以下为采访全文：

尽管市场面临多重挑战，但我们正在真正进入高质量发展的阶段。以往的高速增长不可避免地弱化了对质量的系统性考量；当前，无论出于主动还是被动因素，市场均需转向高质量发展。

所谓“高质量”，首先在于识别并提升价值创造的关键环节。对于设计企业而言，具备资产化视角至关重要：一方面应能开展存量资产评判服务；另一方面，在评判基础上为业主提供运营与融资等方面的优化方案，从而提升低效资产的绩效与回报，显著拓展企业的服务边界。

从“高速”到“高质”的转变意味着，企业不能仅以单项技术的高效与优良为目标，而是要着眼于技术所带来的衍生价值与综合效益。这一趋势不可逆转，关键在于我们是否认识到这是不可逆的转变，并提前布局。

因此，我们一直强调要对项目进行全方位价值量化，这将成为未来的重要手段。我希望更多设计企业能够从这个角度思考：不要只专注于单项技术的好坏，而是将项目视为资产，围绕其综合价值进行评估与提升。如果我们能够找到并实施这些价值实现的路径，便能为政府、市民及社区提供更完整的答卷。

鞠珩：目前多数企业仍停留在传统的技术维度竞争，即在速度、价格与人力投入上进行单向比拼。这种模式难以体现设计所能带来的真实价值，也容易导致行业内卷。

行业不应拘泥于技术供给，而应着力帮助业主实现资产增值。认知的转变是首位任务：只有调整认知，才能在日常工作中识别可提升的价值点，避免陷入单纯的技术性竞争。

鞠珩：大约两年前，AECOM在全球领域将咨询（Advisory）定位为未来重要的增长板块。预计未来十年会将实现大幅度的增长。

这一战略的提出源于全球技术快速迭代、人口结构变化以及生态环境要求的不断提升。我们观察到，许多业主面临的是“是否开展”的决策问题，而不仅是“如何开展”的执行问题。

“Urban Advisory 城市智询”是我们针对中国内地市场推出的全新服务，也是亚洲区首个推出该服务的市场。这也得益于中国区的三大核心优势：多专业整合能力、本地团队自主研发数字化工具的实力，以及与其他国际团队的常态化沟通经验共享机制。其核心在于结合专业背景、数字化工具与广泛的实践经验，帮助不同类型的业主识别主要挑战，并在多套预设方案中选择最优路径。

在中国市场，目前我们有几个项目正在推进中。由于市场环境的差异，我们不会照搬海外模式，但在与不同业主的交流中，他们都认为这是市场亟需的发展方向。

围绕新业务，我们同步推进组织与人才建设。组织层面，AECOM中国尚未将城市智询设立为单独的业务部门，但已成立核心领导小组统筹推进，并从各专业抽调骨干支持项目落地；未来将视业务发展考虑设立专门的业务部门。人才层面，我们重点加强两方面能力：其一，引进与培养不局限于技术本身、具备综合视野的人才；其二，强化编程、数字化与人工智能等相关能力。

鞠珩：若将新技术视为威胁，等同于将自身价值定位在价值链的低位。应当让新技术提升效率，但不能替代人的思考与判断。例如在多方案比选中，新技术可以快速给出建议，但比选框架的设定与关键价值的界定仍需依靠专业判断。

AECOM的思路是将新技术作为服务工具。站位于其能力之上的更高层面开展工作。这样不仅不会被替代，反而因效率提升而能够完成过去难以实现的任务。

我经常在天强组织的论坛交流活动中与同行分享，设计企业往往会过度关注技术本身，我们应该更加关注技术带来的衍生价值。以高速公路建设为例，很多讨论集中在“如何修建”，这属于容易被替代的技术层面；更应思考的是“为什么修建”，即人流与车流对城市商业活力与文化空间的促进作用。以香港西九龙高铁站为例，其择址于繁华地段，正是基于人流集聚对城市商业与文化活力的显著带动效果。

鞠珩：中国企业出海主要挑战在于对当地模式、文化的理解不足。如果简单将内地可行的模式复制到海外市场，可能会面临很大的风险。

针对中国设计企业出海，我有三个建议：第一，培养与引进能够理解当地市场并对项目执行进行全局把握的新型人才；第二，在初期积极与海外合作伙伴协作，积累跨文化与跨制度环境下的实践经验，也可以考虑与拥有跨国背景的企业合作，在海外及国内均有专业团队协助，能够减少文化壁垒、政策盲区等核心痛点；第三，利用香港作为出海示范区域，将其作为新技法与新材料的试验场，通过成功案例增强国际市场的信任，尤其对非中资市场相当关键。

鞠珩：常规业务领域中，我们与很多公司保持着伙伴关系。但在“城市智询”领域，对合作对象的要求更为严格。我们希望与对内地规则与标准制定具有较强话语权的机构（如高校与部委研究中心）建立合作，同时与在数据方面具有更高自由度的生态伙伴形成连接。

建立生态联盟的关键在于企业本身的吸引力与差异化优势。潜在伙伴众多，但如企业缺乏足够强的技术优势或独特特质，战略合作往往难以形成约束力。正如海洋不同水深孕育不同鱼群，企业需根据自身能力选择目标机会；若广撒网而缺少独特优势，在充满挑战的市场环境中难以长期生存。