ARCHINA专访AECOM建筑上海公司总经理郑可 | AECOM并购都林国际来龙去脉
阅读:2659 2009-12-15

 

媒体:《建筑中国周刊》、ARCHINA建筑中国网

时间:11月25日上午10点


地点:大上海时代广场办公楼


受访人:
郑可    AECOM建筑上海公司总经理 (原都林国际设计总经理) 

记者:吴   磊


编辑:王瑞冰
 




在共赢的前提下,先“结婚”后“恋爱”


引言:从85年第一批公派到法国的留学生,到就职于法国最负盛名的现代派设计集团,到拥有规划、建筑双甲级资质的都林国际设计的创始人,再到如今都林国际被世界500强AECOM集团并购,现任AECOM中国区建筑设计高级执行董事,郑可如何看待此次并购?都林国际为什么会选择AECOM?加入AECOM的郑可要面临哪些挑战?他对整个建筑行业又有什么样的看法? 11月25日,郑可在大上海时代广场办公楼接受了本报记者的采访。

并购缘由

《建筑周刊》:都林国际现在加入AECOM,您能否跟我们谈下具体是从什么时候开始的?是谁先主动的?

郑可:
我记得07年年初就已经开始联系了, 时间拖得比较长。我们主要在加入方式和条件上谈了很多次。AECOM对此也比较慎重, 而08年又发生金融危机……到今年10月12号, 都林正式加入AECOM。
 
很难说谁先主动。 都林到08年已经有90多个员工, 不论从公司管理、项目质量管理,还是从市场上都遇到瓶颈,再往上发展也比较困难,比如如果公司有很多项目,我们只能很被动地跟着项目走,主动性受到限制。所以除了跟AECOM在谈外,也希望能跟一些规模差不多的兄弟公司寻求新的合作发展模式, 互相取长补短。要么是横向的合作, 要么是加入AECOM这样的大公司。
 
AECOM那时也正好在北京、上海等地寻找合作对象进行并购。我跟城脉的总裁毛晓冰是同学, 我们在上海聚在一起, 他说他也是这样经历了一遍后加入AECOM,我听了以后蛮有兴趣,所以接下去跟AECOM谈得就挺顺利。
 
《建筑周刊》:在都林国际眼中,最看重AECOM哪些方面?

郑可: 我觉得有几个方面: 首先是AECOM的资源, 包括市场和雄厚的技术力量资源等。AECOM是一个平台, 内部的建筑领域的很多兄弟单位都做过很多好项目、拥有丰富经验, 我们有合作的前景。然后企业本身的机制如管理制度、开拓市场的一些方法等也比较吸引我。
 
另外, 加入AECOM会给我们更多主动性。我觉得并不一定要加入在国内建筑行业名气较响的公司。相比SOM、KPF这些公司,AECOM虽然是500强企业,但是在建筑设计领域还处于成长阶段,在国内名气还不够。但也正因此给我们的空间也会更大——我可以参与推动AECOM变得像SOM一样有名,而不是AECOM已经很有名,我只能被动的听他指挥。
 
从我个人出发, 我希望可以更轻松一点, 不想像原先在都林那样因为要养活员工而保证每年必须有多少收入, 不想有很大精神压力。但加入AECOM后,我发现还要忙,但忙的方面不一样了——现在是在忙事务性的, 压力则分散到不同的人来承担, 上到AECOM区域领导,下到项目经理, 比如做BD(BusinessDevelopment)的要考虑拿项目,我就要跟踪、保证签下合同,但不用花过多时间跟甲方拉关系这种事。
 
加入AECOM后, 设计团队在力量的组合上更从容了。AECOM招人的吸引力更大, 愿意来的高层次人才更多,AECOM也请得起。员工也慢慢能感觉到我们做的项目已经有变化——以前我们是尽量不拒绝甲方,现在则选择性大,会接规模大、有意思的项目,可以推掉暂时做不过来的项目。
 
也有国内公司找我们谈过,而且给的条件比AECOM要好, 但我们没有谈成。主要原因是我觉得他们很多东西(包括企业文化、管理方式、制定的目标等)不是我所想要的。我对他们这些东西心里没底,可能会笑着进来,哭着出去。
 
《建筑周刊》:从您的角度来理解,您觉得AECOM为何收购都林国际?都林国际跟AECOM之前收购的城脉有什么不同?

郑可: 都林在华东地区有一定知名度,市场也不局限在华东地区,而是全国范围的、从北京到四川都有项目。公司比较成熟,团队也是比较整齐、团结。
 
另外都林的股份组成很单纯,是纯粹的私人中法合资,不像一些设计院是国营的股份,收购起来很麻烦;也不像一些公司的股东对收购意见不统一,我们觉得发展到这时候纯粹是从事业角度来考虑。
 
还有我觉得以我的个人经历、文化背景以及对国内外事务的理解程度,AECOM特别需要。现在我们这里也有一些这样类似的人。纯粹在国外有生活经验却对国内情况都不了解, 就很难在国内生存。大部分的外国公司是属于这种情况——只在国内设一个办事处,但项目又必须要在国外做, 市场就会受到很大限制。另一方面,如果是国内的设计院,它跟国际跨国公司在文化上又会起很大冲突,到后面往往会产生一些不可调和的矛盾。
 
收购了城脉又收购都林,我想这主要是从地域影响力上来考虑的。城脉在深圳名气比较响,业务多在华南地区,比较本地化;都林主要在华东地区,而且一直都保持有境外设计师,不是为了做市场,主要还是因为他的设计能力和工作态度,这跟国内的员工有点不一样。将来上海的市场会比较大一些,深圳的很多力量都要来充实上海。如果以后在北京、重庆、西安等地方碰到好的对象,AECOM肯定还会收购。
 
在AECOM的磨合期

《建筑周刊》:AECOM现在对您有没有工作年限的要求?现在这边的团队是怎么样的?

郑可: 有, 我们签了三年的劳务合同,三年之后再延长。
 
都林原来的员工有流失掉一部分,其中有3个技术顾问已到退休年龄(60—65岁之间);有2-3个人喜欢更自由,没有太多约束的工作环境,喜欢在小公司;还有比如IT、行政等因为职位的重复而没有被选中;有一个做市场发展的是因为进来以后找不到自己位置就自动退出了。
 
我现在是AECOM中国区建筑设计高级执行董事, 与金逸群、钟兵、王一旻、阚忠彦一同协助毛晓冰发展AECOM建筑在中国的业务, 同时主管AECOM建筑在上海的办公室。毛晓冰是AECOM中国区建筑设计董事总经理,再上面是乔全生——AECOM中国区总裁,黄智聪——AECOM亚洲区规划设计发展总裁。
 
现在AECOM建筑上海Office这边有80多人,包括城脉,都林、DMJM原来的部分员工。原先我还担心会不会产生三个不同的小团体,我们首先是把其中的间隙打乱了,比如做项目时把他们混起来,安排座位时把他们打乱, 至少从形式上打乱了……我们最近还是感觉非常融洽,基本像一个大家庭,没有隔阂,上礼拜五还一起吃了一顿饭。我觉得这个问题必须从管理层解决, 一旦管理层的界线消除了以后,底下的员工就不会有问题。
 
《建筑周刊》:您进来一个多月来,能否从文化角度,谈下AECOM跟都林国际有什么样的差异性?

郑可: 我觉得AECOM是非常综合性的公司,可以让眼界更开阔。我进来第一件事就是到美国华盛顿参加AECOM全球领导人大会, 正好赶上AECOM集团发布新的Logo、又收购了一些新公司。感觉就像一个联合国——有分别来自中国、印度、澳大利亚、加拿大、英国、美国等地的高管,400多个人代表全球4万多的员工,虽然很多高管都是来自收购进来的公司, 都有他们自己以前的企业和地域文化、背景、市场等。
 
比较而言,不论从地域上,还是从人员组成上来讲,都林都是比较单纯的公司。虽然是合资的,但是外国员工不是很多——有两、三个法国人。06年我们曾经有很多外籍员工,分别来自七个国家,但是他们最多待一年,来中国的目的只是为了增加经验, 看看不同的东西。而因为AECOM本身就是跨国公司,所以外籍员工会比较稳定。
 
另外, 虽然AECOM由很多公司组成,历史也不长,但在慢慢形成自己的核心力量,它强调不同专业的部门之间的合作,这是我们以前所做不到的,我们以前几十个人的公司最多是和设计院合作某个项目, 而且是要被动的听从甲方安排。
 
AECOM这点确实为我们打开了很大一扇窗, 比如我们跟AECOM其他专业线, 如规划、工程的合作,现在都有项目在做。这对我们来讲是很新的一件事,但是很有趣。而且也不像国内的设计院那样是事先安排好的内部合作——有点“拉郎配”,AECOM这种合作有选择性, 规划、建筑、景观等各专业部门之间是自由组合。我觉得如果合作要带来共赢,那么自觉自愿的合作方式,效果可能会更好。
 
《建筑周刊》:加入AECOM这一个多月的时间,您现在可能觉得还是前景乐观的,那到目前为止对您来说,面对的最大的挑战是什么?

郑可:首先应该是决策的效率问题,一方面是现在处于磨合期, 对AECOM的资源还没掌握好——掌握好,它是一个资源,没掌握好,就显得磕磕绊绊;另一方面AECOM的管理方式是矩阵型的, 既有地理区域的垂直管理,又有专业领域的横向管理, 对于国际大公司的这种管理方式,还需要一定时间熟悉和适应。
 
其次就是要去满足每个月财务上的一些指标。实际上我的想法是花三年时间把AECOM建筑上海办公室变强大,这样就必须每一步都迈得很扎实,包括每一个拿出去的项目质量都要好,否则外面传得很快,比如 “AECOM外面搞得很热闹,做的东西却没法看”,这样很多努力就会都白费。但我们又有一些近期的指标——营业额,利润,盈利能力等需要完成,所以这是一个矛盾。问题主要是现阶段“鱼”和“熊掌”不可兼得,我可以现在马上接项目赚钱,但肯定做一段时间后,就不能保持开始的势头。但如果在财务上表现欠佳,那些指标数字就会给我亮红灯,这个月已经给我亮小红灯了。
 
现在主要的工作是要把三家(城脉、DMJM、都林)以前的项目更好地完成;还要完成来自集团内部跟兄弟单位配合的项目, 项目的类型、利润额度都不尽相同,都必须做,因为这牵涉到AECOM的整体品牌;还有是都林进来以前拿下、但因设计力量不够而做不好的项目——不单是甲方不满, 集团内部也有意见, 我们进来就要把它做好。另外就是要做BD(Business Development)。要我们马上这个月创造一个很大的利润是几乎不可能的,我想这是集团领导他们可以理解的,但是如营业额、利润等这些数字本身不能讲述背后的故事,他们是显示在那边的。我们去美国, 不可能给每个人都解释一遍,所以对我们也是一个压力。
 
加入AECOM, 能与更多的专业领域合作,意味着我们所能提供的服务的品质更好,也是品牌的提升;当我们的作品有了更高的品牌附加值后,客户自然会觉得物超所值。但如果前期质量没保证,客户就会觉得名不副实。我有信心等我们都理顺了这些事并走上正轨,差不多几个月之后,这些应该不会是大问题,到时候我的精力会更多的放在质量上。
 
《建筑周刊》:应该说“都林国际”已经不存在了,自己的孩子养大了,然后也有一定的品牌,但是突然就消失了,我想请您谈下对“都林国际”品牌的看法。

郑可: 北京都林国际还在, 我还是股东, 但我必须要慢慢退出, 这是跟AECOM达成的一个协议,但真正退出还要等都林国际原先签的项目基本完成后,估计要两三年之内。
 
自己养大了孩子,然后交出去,我觉得一方面是,我自己养的小孩,我不可能一辈子把他留在身边,他肯定要出去闯。
 
还有一方面是如果我不在都林国际了,都林品牌还能保持吗?希望如此。原来公司结构有个问题——公司跟个人联系太紧密了,使个人一旦退出后,很难保证品牌的继续存在,有可能还在,有可能不存在了,有可能完全变成另外一种情形,所以这种联系不是永远的。
 
另外,可能人到了这个年龄,还是希望做一点自己喜欢的事,而不是不管形势好不好,每天都要挂念公司的运作情况,实际上,我最喜欢的还是做设计。
 
我想我们加入AECOM后, 把前面的事都理清后——估计还要半年的时间,我还可以抽出很多时间做设计,因为每个部分有人管——质量管理,行政、人事、财务、市场都有人管,我也会过问但不需要我来管,我只要了解就行,基本上我是起承上启下的协调作用。来之前我就跟他们说我是想做设计,我觉得他们之所以觉得我的背景有意思,就是我能做设计,如果只是纯粹的职业管理人,价值还是少了一点。
 
看行业发展

《建筑周刊》:AECOM这几年不断把国外的业务带入中国,扩大他的业务。你怎么看AECOM这种并购模式带来的价值?

郑可:我觉得这是一个捷径,可以比较快的达到很明显的效果,但可能有“先结婚后恋爱”的嫌疑——先组成家庭,再处理其他的事。我不知道这样的做法以后会怎么样,但从现有结果来看还不错。
 
因为中国市场变化太快,如果慢慢壮大发展,形成一个从人员组成到质量管理等各方面都全面发展的公司,再形成竞争力,再慢慢有知名度,营业额再上升,这是很漫长的一个过程。在这过程中,总面临着国内体制的一些冲突,如跟设计院之间是合作还是竞争。所以像我们那种设计公司的困难非常多, 也因此AECOM这种并购有一个优点,它如果收购了一家有资质的公司,就可以避免上述问题,就可以把项目从头做到尾,从方案做到施工图,而不像大部分境外公司那样只能做方案,那样是很难长远的生存和发展的。
 
AECOM这种并购模式首先是快捷,其次可能还更有发展前景。虽然它“先结婚后恋爱”,但实际上双方都具备了足够的发展条件——AECOM的国际品牌和被收购公司的资质( 这个资质在国内是必须的) 。AECOM现在要做的就是内部整合,是把这些品牌全部整合起来、推向市场,形成一个很壮观的景象,这样将来不管招人还是拿项目都会很有利,但这个是需要时间的。但我觉得毫无疑问地,不管是大的工程公司、咨询公司,还是大的设计院, 大家会认可并学习AECOM这个并购的例子。中国学习这种表面模式是很快的。但真正运作这么综合性和大规模的企业,中国要向美国学习的东西还有很多很多。
 
《建筑周刊》:您现在加入AECOM这个更大的平台,而且有一个更高的视野,那您回头看一下目前在行业里100人左右的民营企业,你现在怎么看他们未来的发展问题?

郑可:如果有资质,100人不算大公司,除了建筑师,还有结构、机电的工程师等,算下来建筑师只有几十人,这几十人在一个设计院里相当于一个小设计所。如果是在国外欧美设计市场的体制下,同时又处于中国大的市场环境中,那这种公司的存在非常容易。但如果在中国体制下,又是中国市场环境,就有些困难。
 
我觉得会两级分化, 一方面是大组合。我们如果没被并购, 有可能跟其他公司合作,慢慢形成大设计公司跟大设计院相抗衡。因为大设计院既“大”又受国家保护,普遍观念认为政府项目应该请华东院做,哪怕华东院做不好,对领导也有交代。当然房地产市场会更愿意请民营公司,但只做房地产市风险非常大,一旦有波动就很难生存。另外在竞争项目时,客户一般会先入为主的偏向大公司,这是中间一层的公司一些比较困难的地方。所以我觉得慢慢会重新洗牌,形成一批大设计公司, 把业务量和活动区域扩大了以后,生存能力自然会比较强。
 
另一方面是小型事务所,几人或十几人,那样公司成本低,负担小,几个项目就能养活。再如果这个公司的领导很有水平或名气,那生存会比较容易一些。所以一大一小还好,中间就有点不上不下。我觉得问不在规模,而在管理。几十人、100来人的公司如果只做方案很难长久;如果像我们以前那样有资质,连施工图一起做,那么资质管理就要牵扯很大精力, 这不是件容易的事。如果公关能力、市场、管理、质量管理能力等都很全面了,那就没问题了,但强到这种程度,规模自然也会扩大。就像和面一样,要不断的放水又放面, 如果各方面能力都强了,客户自然会来找你,你就得接,接了又得扩大成本……所以100人以下的公司结构很难稳定。
 
如果要继续发展, 管理层就必须改变,要么招聘各个方面都非常能干的人才形成管理层, 要么出让原先持股人的股份来发展股东队伍。不管怎样,金字塔的下层大了,上层就必须往上冒。等上层团队强大了,再继续加固结构,这时候金字塔不光是砖了,还得有钢筋水泥。
 
《建筑周刊》:您觉得未来民营公司和设计院、外资公司的地位或者说市场前景会如何?

郑可: 单从总体就业人员的规模来看,民营已经超过国营的了,但如果民营没有形成强大有组织的力量,就无法跟国营抗衡。因为由历史原因造成的国营受保护的状况是很难改变的。民营设计公司需要通过不断提高自己的专业水平和服务意识来提升价值,同时在价格方面也具备一定竞争优势(尽管我反对设计行业的价格竞争,但统一设计价格目前在国内只还是一个理想)。
 
外资设计公司则是靠品牌、新的设计思想、新的设计方法、较高的设计质量和服务获得更多的市场认同。

 

 

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