管轶群

GN国际中国上海公司发展与研究中心总监　
      
德国城市规划博士

德国建筑学硕士


《建筑周刊》：您在德国多年的经历，最大的感受和收获是什么?

管轶群：我在德国工作、生活、学习差不多九年。德国人也有很多不足，但有一个典型思维方式跟我们不同——他们在批判和重建之间能有一个较好的平衡，而我们很多人可能会拿捏不好。批判是对现状进行理性分析，指出其中不足；重建就需要感性、创造性的思维过程。正因为有理性批判，感性重建也就理所当然的较好实现。这是德国人根深蒂固、融到血液的思维模式。小到个人，都会进行严格批判与分析，再在此基础上进行创造性拓展；大到团队、议会、国家都是如此。他们看似严谨古板，但创造力在全世界来说也是很强的，不论是诺贝尔奖获得者或哲学家，还是工业革命以来各个阶段重大发明，德国人都在其中占重要位置，这跟他们典型的理性批判与重建的思维方式密不可分，这是他们的民族个性。

另外德国人在设计上的工作思路也值得借鉴，我总结起来是“明确思路、坚定执行、简化手段、注意细节”。我觉得这是他们较典型的工作流程。要让德国人相信一件事很难，要用各种理性的理由去说服他，他不会马上明确到底要干什么，要不要干，而一旦他明确、相信了这件事的合理性后，就会坚定执行。德国人的执行力非常强，而且对于认准了的事，毫不妥协。

讲到简化手段，德国人跟中国或亚洲对事情的处理方式不一样——他们做事直截了当，不拐弯抹角，觉得最好的解决方式应该是最简单的。如果用复杂的方式才能解决问题，这肯定不是一个好方法。他们在讲求简化手段的同时，也会关注到一些列细节。可以看到的是德国在一些工业产品或建成作品上，对细节的关注近乎疯狂。建筑造出来就像一个产品，细节的材料、构造等等都丝丝入扣，他们在细节上花费很大精力。

以上是我在德国的最大收获和感受。因为以我见到和接触到的，国内和德国在以上两方面反差很大。我们不一定要跟德国有一模一样的处事方式，但我们可以反思——德国这套方式被实践证明确实有效、有值得借鉴的地方。
 
《建筑周刊》：在您看来，德国现在的建筑业跟国内的现状有什么不同？

管轶群：我想从两方面讲，第一方面，从行业景气程度来讲，我觉得现在世界上任何一个国家都不能跟中国相提并论，这是不断加快的城市化进程中的必然现象。德国在战后的六十年代也同样经历过这么一个大拆大建、战后重建的过程，这可以给我们一个借鉴。
  
柏林在二战中被轰得满目疮痍，战后经济起飞后，对基础建设以及建筑业的需求导致了一定程度上的盲目建设。有些建筑的（设计建造）品质，在城市文化、肌理等方面的考虑都不是特别成熟。但经过十年的建设后，大约是六十年代末他们对城市的重建进行了自发的、全民参与的反思与讨论。我虽然没有亲身经历过，但收集了当时的一些报纸，它们都是大篇幅报道——这在中国不可想象——建筑师、规划师等专业人士、建筑媒体的激烈讨论（而且是很官方的媒体），报道民众的示威、抗议、用的很激进的词汇．．．．．．他们觉得太快了，肯定哪里不对劲。接着就进入了理性的、新的建设过程——讲求尊重城市文化肌理、百姓生活、生态等方面。

德国人现在对城市建设还是很慎重的。如果你现在到德国的城市，会看到：不像我们千城一面，他们的城市面貌较有君子气质，每个城市都有自己的特色。他们对旧城区的改造方案，控制力度很强。虽然德国市场现在没中国景气，建设过程却很理性，而不像我们的建设过程总体上是非理性的。

同时，我觉得难以对比彼此的设计水平。国内一些设计师思路越来越重超前、新锐，但往往想法很好，结果却不尽如人意。这可能一定程度上跟设计师的控制力有关，但我觉得也跟我们的施工工艺、施工人员的素质等各方面有关。一个好作品，不单涉及到设计师脑子里意识形态的东西，还跟整个国家民族工业相关，如施工工艺、材料工艺、还要涉及到产品如门窗这些工艺．．．．．．而德国这些方面已经很完善，如果你在那边定制一套门窗，它就会给你一套高品质产品。

所以我觉得我们跟德国的建筑业还有一定差距。虽然我们在迅速提高，也建了一些具有国际品质的建筑，但还很少。德国能保证绝大部分品质不差，我们只能保证少部分品质较好。我们不能拿我们的好跟他们的差比，这就是距离。我们现在趋势还比较好，一部分好的标杆建筑项目建起来后，才会带动后面。目标要定得高，心态要放平和，要脚踏实地，这也不是能一蹴而就的。
 

《建筑周刊》：您之前是学建筑，后来又去修城市规划，您在选择专业上是如何考虑的？
 
管轶群：毫无疑问我很热爱建筑。对于规划，我是出于以下考虑——我觉得一个好的建筑，不是为自我而存在，而是存在于一个场所里、存在于城市当中、存在于一个历史文化的基础之上，建筑师往往很容易忽视这些问题。

我读规划也不是为了学位，而是因为这对建筑设计能有帮助，但随着学习的深入，我对规划也产生了浓厚的兴趣，规划是站在另外一个角度思考问题。同时德国的城市设计规划跟中国有很大区别，如在城市肌理、历史文脉等方面考虑的不同，或者说中国很少考虑到这些。正因为在设计思路上差别很大，我就更有兴趣去了解为什么差别这么大，是不是某些地方可以借鉴，是不是（我们）某些不好的地方可以摒弃掉。
 

《建筑周刊》：您现在负责GN发展与研究中心，GN为什么会成立这个部门？这个部门主要负责哪些工作？

管轶群：很多设计公司一般没有发展与研究中心，特别像我们这种规模的不太会考虑。这个中心——包括我到GN来，也主要负责这个中心——是我跟沈总（沈利江）进行很长的对话后才成立的。以下是中心的三点工作目标：

第一，进一步提高公司的综合竞争力，而不是单专业的竞争力。这就需要系统的考虑，而不是立足于某单方面来考虑，这需要一个独立部门牵头来做。

第二，希望能通过中心全面提高员工的综合素质。一个设计师不能仅关注设计技能——因为一个项目的建成，是多方面的系统工程——还要关注沟通能力、修养、理论等各方面。真正的提高不在于技能，而在于思想，“授人以鱼，不如授人以渔”。我希望构建一个有组织学习力的公司，给员工创造学习、对话交流的平台，给员工提供思路和方向，引导员工提高综合素质。一方面我们会以一对一的方式跟员工聊，帮助他们构建个人职业发展规划；同时（我觉得每个人都有自己的理想或者说梦想）从公司层面帮助员工梳理理想跟现实的关系，认清两者之间的差距，引导他一步步从现实走向理想，实现他的目标。通过这些来激发他的学习主动性。毕竟，公司最根本的发展动力在于员工。

第三，协助公司进行战略上的转型。公司迅速发展的过程中会碰到很多机遇和挑战；公司也要随自身成长及外部竞争环境的变化来逐步进行转型，发展与研究中心就是针对这些问题替公司出谋划策、提供思路，但决策还是取决于沈总及整个团队。

主要工作内容有五方面：第一，在技术和学术方面进行前瞻性研究，我们跟学院的区别在于我们可能更重视从市场需求及业务出发，寻求最适合而不是最超前的解决方案，但我们要有超前的思路，要知道最超前的在哪；第二，为公司发展策略及业务拓展提供辅助性研究；第三，配合现有项目展开专项技术攻关，比如针对碰到特殊建筑类型（如不成理论体系、参考资料找不到、新近出现的建筑）等情况，我们会进行专项技术攻关，瞬间把思路理清；第四，对员工进行组织培训；第五，配合公司品牌营销策略，对外进行宣传。

一般很少会有人系统的、专门成立一个部门去做这些事。有些人是无意识、或是碰到问题才去解决问题；我们成立发展与研究中心，是有前瞻性的、综合性的、从上至下、从下至上、从全局出发的去考虑这些问题，沈总思想的高度也正是在这里。 

《建筑周刊》：能否评价一下GN的领导人及团队成员？您觉得一个好公司的因素是在哪里？

管轶群：我蛮佩服沈总，我认为这确实是公司未来能发展壮大的基础——我也讲过，一个公司的格局，关键时刻要看最高领导人。我觉得沈总有四方面的特点：

第一， 情商较高，这样包容性就大，整合团队的能力就强，最大限度发挥团队每个成员的个人能力。“君子和而不同，小人同而不和”。

第二， 比较民主（使大家都能平等对话），不独裁，会分权（会激发大家的主动性），而不会像一些人抓得越多，松得越多。他说过我们公司就是一个舞台，有能力的都可以上台表现。

第三， 使命感特别强，全局观很好。往往设计师出身的人使命感偏弱，会安于小设计、小情趣、小理念。使命感导致他有很清晰的战略愿景，所以会驱动自己、驱动团队、驱动公司不断提高。我觉得如果没有目标，没有很强的使命感，就不会自发的去提高自己。

第四， 决策力很强。使命和愿景不能仅是空想，都要落到实处，他能在短时间内做出一个有效的决策，并带领团队坚定执行。

我觉得GN这几年的成功，是跟沈总是离不开的。他也提到过，对公司团队比较满意，如果（公司团队）能齐心协力，是能无坚不摧的。再来说说我们这几个人：

周俊(GN上海公司总建筑师)做事情很踏实。作为技术型公司，技术最核心，容不得半点马虎。周俊踏踏实实的关注每个细节，才能成就我们最核心的竞争力。

马芸（GN上海公司管理中心总监）很公正，执行力很强，打造高效的管理模式。我觉得低效的管理往往是不公正、不透明导致的。

我待人处事相对比较柔和，发散性思维比较好，比较强调逻辑，可能也跟经历有关，一般会采取“曲线救国”的方式来协调工作。这样的团队组合，能放能收，既能落得下来，又能飞得上去，我觉得是无坚不摧的。哪怕外部的竞争环境再恶劣，市场再不好，我们心里都不慌，因为我们有能力抓住机会，创造机会，利用机会。