马芸，现任：Archina建筑中国HR倶乐部副秘书长、《建筑中国周刊》特邀评论员。毕业于中国人民大学人力资源管理专业 ，人力资源硕士。  曾任职于现代集团华东院、CCDI总部、GN栖城。管理风格犀利、果断、行事冷静、执行力强、是行业最出色的人力资源管理与组织管理专家…

三十年河东，三十年河西，在上一轮的行业洗礼中，大多数企业自觉或不自觉地卷入了那场疯狂的人才争夺战中，留下了行业薪酬浮躁的后遗症。而今，当初一心扩张的企业趋于冷静，曾经人才流失严重的企业得以喘息，那些独善其身的企业也终于守得云开。缩编调息、重振旗鼓、后发制人，一切都在酝酿中，这一季，企业管理者们再思考得多一些吧……

闲话一：创新思维，在改变中发展

富士胶卷的破产、诺基亚的陨落、微软2012第四财季爆出上市26年来首次季度亏损，每一件事都提醒着我们企业经营没有长盛不衰和永远的正确抉择。但强如“苹果”，盛如“Zappos”，这些有着勃勃生机的企业无一不在展现着他们的创新能力：因创新而创造需求，因创造需求而获得了持续的盈利。

当然，近几年行业内部分先知先觉的企业已经在为业务转型及创新做着准备：BIM、商业地产、养老地产，甚至于上市。然而还有一部分安逸一时的繁荣或是被繁忙的业务所牵绊而无暇顾及或只动了念想。而今，大环境的改变给了所有人停下脚步思考的空间：是研发新技术还是商业模式转变？是横向跨业务领域发展还是纵向行业上下游发展？是布局国内板块还是拓展海外业务？是强强联手还是引入合作伙伴？所有这些都将为下一步的发展布局。当企业在变化中不断发展、壮大时，就为员工创造了一个可持续依附的需求平台。

闲话二：打造产品和品牌，提升企业定价能力

股神巴菲特说过：定价权是判断一家公司优劣的黄金标准。他投资的要么是类似电力由于消费者选择有限而拥有强大定价权，要么是类似可口可乐拥有品牌效应而吸引客户。由此可见产品以及品牌对于一个企业何其重要。反观设计行业，目前的竞争环境并不乐观，更多的还是处于价格战，主要原因还是在于各家设计公司的产品趋同化以及品牌优势不明显。

“天下建筑一大抄”是描述目前行业设计现状的一句流行语，在浮躁的经济目标前，短平快是设计师工作的主流。行业内有多少企业真正投入了资金和精力在技术研发上呢？研究将设计规模化生产的倒是不少。当然适当的标准流程化设计有利于提高生产效率和质量，但由智慧创造的价值又有多少可衡量的标准呢？企业面临的是定价权的日益丧失，而与此形成鲜明对比的却是人工成本的暴涨。

对于品牌而言，行业内很多企业经过这几年的宣传手段，已经具备了一定的知名度。但是品牌还有一层含义，即为美誉度，是公众对于其品质的信任和赞美程度。这一点，是企业需要进一步修炼和打造的。另外，行业内有些企业管理者自持在某一领域的优势，还仍旧遵循“酒香不怕巷子深”的原则，自持在某一业务领域的优势而轻品牌。殊不知这样的管理理念已经落后，一旦失了先机，即有可能丧失了主动权，因为原先极可能成为行业的领先者，从而获得定价权优势的。

优秀的企业一定具备定价权，他们或许因为产品而垄断市场，或许因为品牌而领先行业。

闲话三：搭建信息平台，优化流程，控制成本

开源与节流，是企业良性经营中不断的追求。人、财、物、时间，如何能将这些组合成最优的配给？越来越多的管理软件及流程软件被引入建筑设计这个传统行业，越来越多的企业已经在接触，部分甚至已经开始实施——俨然成为行业内管理变革的趋势之一。从工时管理、知识管理、项目管理到协同设计，从OA、HRIS、CRM到ERP，这些软件最显著的作用就是将流程中所有信息显性化，帮助管理者做出更细致的分析、更客观的判断，更简便的管理，进一步优化了流程及运营成本。

不过，仍需提醒决策者的是千万不可盲目的一拥而上，大而全的采购，因为这些软件的使用除了需要企业内部环境具备一定的系统基础以外，还需要管理团队具备高度的开放心态，才能保证软件设计及实施上的有效性。同时软件的投入及使用成本也是一个不可忽视的因素，这些软件的初期建设成本在几十万到几千万不等，除此之外，后期的实施及维护成本更是个长期投入，有些甚至需要一个专业而且庞大的团队来维护。行业中不乏已经投入使用但上线后形同鸡肋的案例。

闲话四：合理调整组织架构

“企业靠员工发展，员工靠企业生存”，企业和员工本就是相依相辅的关系。相较于很多行业，建筑行业的管理水平尚属起步阶段。好在很多企业已经开始重视这个现象，也引入了不少先进的管理模式。就企业组织架构而言，这些年不少企业从直线职能制的形式逐步转型为“事业部制”、“分公司制”，还有不少企业开始尝试“矩阵式”。

这些组织模式或多或少都有各自的优势及劣势。就拿“矩阵式”来说，这一模式会产生多头管理、辅助人员配备增多的现象，非常考验企业的跨部门协调能力及财务能力，这也是为什么行业内部分企业实施后水土不服的原因。“事业部制”其实也是一个不错的组织形式，优点是能形成专业化，不过行业内除了按专业划分事业部外，还在专业内根据业务领域进行划分，如“酒店事业部”“居住事业部”，这是将业务领域当作了产品划分，实际上是一个误区，因为所谓的产品必须具备市场环境差异化这一个条件，否则事业部间就有可能产生利益冲突，考虑问题容易忽视企业整体战略。

同企业信息化一样，引入新的组织模式是好的举措，但对于企业决策者来说，采用什么样的管理模式，仍应遵循“合适就是最好的”的原则。

闲话五：打造企业文化，提供良好的职业发展环境

上一轮的人才“价格战”，让企业深深了然了薪酬的“威力”。它虽然一时间帮助企业吸引或保留了人才，但却是一把双刃刀，需要企业在未来的经营中付出长期而深重的代价。如果说员工对薪酬的渴望是源于对个人最基本需求的满足，那么还有什么是员工真正长期需要的呢？

杰出的企业善于与平台上的每一个人建立信任关系，有共享的价值观、目标和愿景，始终如一，坚定不移地和他们站在一起。调查发现，获得最佳雇主的企业对于CEO的认同感均高于90%，有的甚至达到了100%。

当管理者与员工在企业的平台上携手共进时，信任是维系团队的最佳纽带，它意味着最有效的决策、最强的执行力、最优的成本控制。那么信任来源于哪里呢？从一些全球著名的企业中不难找到共同点，他们都为员工提供了：公平及高透明度的制度、鼓励及支持的态度、开放及充满机遇的环境。良好的工作环境和福利除了能加强员工的生活安全感外，还能使员工在社交中得到对于团体、同事关怀爱护的需求满足；系统的培训能使员工不断获得个人技术和能力的发展和提升，随之逐步提升其自我认知、自我尊重；合理的内部职业规划路径，能够满足员工对于权利以及被尊重的欲望，这些尊重更会产生强大的推动力，从而引发个人、团队间的互相尊重，信任也随之产生。

闲话至此，最后再引用经济学教授荷麦琳说的话：“一个有绝对优势的好公司可能在糟糕的管理下能维持相当长一段时间，但早晚有一天会被拖垮”。希望行业内的管理者能不断地调整自己的管理思路，与时俱进。