"双总部模式"是随着经济、技术的发展，企业为提升竞争力、实现效益最大化，在不同地域设置两个或两个以上总部的创新管理模式。
"双总部模式"是随着经济、技术的发展，企业为提升竞争力、实现效益最大化，在不同地域设置两个或两个以上总部的创新管理模式。近年来，“双总部模式”在房地产行业也较为常见，成为房企实现战略扩张的重要路径。特别是2019年以来，华夏幸福、蓝光、禹洲、弘阳、三盛、文一等房企相继采取双总部运营模式，受到行业广泛关注。
2019年以来多家房企设立“双总部”
“+上海”模式最普遍近年来，由于发展需要，不少房企加入到“双总部模式”探索中，前有恒大实施“深圳、广州双总部”战略，后有蓝光、弘阳、三盛、文一等设立第二个总部，启动双总部运营模式。今年6月，禹州深圳总部正式启动,上海、深圳双总部模式落地，此外，世茂也有意打造南北双总部。整体来看，2019年以来，“双总部模式”在房企掀起一波小高峰，受到越来越多的关注。从当前房企“双总部模式”的落地情况来看，基本可概括出两大特征：一是，目前“双总部模式”以中型房企为主。2019年以来启动“双总部模式”的房企中华夏幸福与蓝光规模较大，2019年销售金额分别为1451.59亿元、1015.37亿元；其余像禹洲、弘阳、三盛、文一均处于规模上升期，其中禹洲、弘阳近年来发展保持了较高的增速，是冲击千亿的有力竞争者，而规模相对较小的三盛和文一增长诉求同样强烈。由此可以看出，中型房企较多采取“双总部模式”，这也是实现战略扩张的重要路径。二是，“+上海”的双总部模式最为常见。2019年，蓝光、弘阳、三盛以及文一都选择在上海设立总部，形成“原总部+上海”的双总部模式。整体来看，“+上海”的双总部模式几乎成为一种标配。上海强大的资本、资源优势以及在长三角地区的区位优势，对于房企实现规模扩张以及进行全国化布局起到重要的推动作用，由此吸引了众多房企将总部迁至于此，同时也成为“双总部模式”下房企第二总部选择的热点城市。
“双总部模式”的选择与房企自身发展的运营管理以及战略需求都息息相关，该模式最大的特点在于既可以继续发挥原总部作用，巩固大本营优势，同时又可以借助第二总部形成双核心联动、协同发展，实现战略扩张。但具体来看，不同企业由于发展差异化，采取“双总部模式”的意图也会有所不同，大致可以总结为以下三类：
一是，借助高能级城市作为跳板，进行全国化布局，成为多数区域性房企采取“双总部模式”的主要原因之一，例如蓝光、三盛、文一等。区域性房企项目发展与储备集中度高，深耕优势突出，大本营的发展权重占比均较高。但由于全国化布局是多数区域性房企发展到一定阶段的必然选择，“双总部模式”在“深耕与外拓并举”的战略部署下适用性较强。
一方面，对于区域性房企来说，放弃原总部机会成本高，外拓市场也面临不确定性风险，保留原总部不仅有利于经营管理顺利进行，同时可以缓冲外拓风险；另一方面，对于总部位于非一线城市的房企来说，总部的资本、资源优势以及辐射能力都偏弱，因此这类房企往往会选择上海、深圳等一线城市设立第二总部，高能级城市辐射能力强，借助高能级城市开启全国化布局，跳板作用性大，接受度更高。因此，区域性房企在保留深耕优势，同时满足全国化布局需求下，采取“双总部模式”不失为良策。二是，深入目标战略区域，集中力量拓展布局，打破路径依赖局限，也是房企设立双总部的重要驱动因素，例如华夏幸福、禹洲等增设深圳总部，布局大湾区。在目标区域设立总部更容易切入市场，同时更便于不同区域业务的直接管理，减少中间成本，集中力量打开市场局面。当前，在政策红利下，大湾区竞争加剧，华夏幸福、禹洲均增设深圳总部，意在加码大湾区布局。其中，华夏幸福在总部北京的统领下，形成京津冀发展路径，深圳总部的设立，形成南北格局，同时“双总部模式”弱化了南北差异化因素影响，有利于华夏幸福由环京津冀向全国布局发展。禹洲的主力区域在长三角，2019年业绩贡献超过六成，随着深圳总部的设立，禹洲提出大湾区在五年内至少要贡献公司业务总量的20%-30%，由此大湾区或成为第二大核心区域，对业绩贡献起到更大份额的补充作用。三是，部分房企选择“双总部模式”进行产业分离管理、业务分工合作，提高协同效率，多元化发展的规模房企可采用该模式合理整合业务板块。多元化发展房企涉及产业、业务线条复杂，“双总部模式”下，对于不同总部的优劣势安排不同发展侧重点，有助于提高不同板块的发展效率和效益。例如，恒大启动“深圳广州双总部战略”，看重了深圳资本市场的发展程度，将地产主业转移到深圳，充分发挥深圳的资源、机会以及辐射能力，而广州总部主要负责旅游、健康等业务，各总部职能定位清晰、明确。
尽管“双总部模式”可以在房企战略扩张中发挥积极的推动作用，但是在该模式下，房企也面临了一些难点，若处理不当，“双总部模式”不仅无法达成预期目标，还会扰乱企业正常经营管理秩序。
首先，第二总部的选择尤为重要。房企在第二总部的选择要结合自身战略发展以及所选城市的发展资源和辐射能力，充分发挥总部的统领作用。例如，禹洲启动深圳总部，加码布局大湾区，我们可以从年报数据披露发现，截至2019年底，禹洲位于大湾区的土储建面仅为125.1万平方米，占总土储建面6.2%，值得注意的是禹洲在深圳并无土地储备，如何借助深圳总部展开在大湾区的角逐，这是禹洲面对最直接的问题。
其次，双总部分工清晰、明确是提升协同效率的关键。“双总部模式”的目标是要实现效益的最大化，明确化、清晰化总部之间的职能，有助于各司其职、协同发展，提升办公效率。总部之间的分工要考虑到各自总部的优势所在以及不同的发展需求，进行合理规划与安排。此外，“双总部模式”的实行必然涉及内部组织和人事的重大调整。“双总部”的设立与进入正常运行需要经历一个较长的筹备期，包括职能部门的设置、人员配备等工作。企业在进行组织和人事的调整中，可能会牵扯到利益相关，影响到企业的正常运营管理，因此如何有序、高效的内部调整将直接关系“双总部模式”顺利落地。双总部之间的协调、融合并不是一蹴而就的事，“双总部模式”运行前期，企业必然要投入大量人力、物力、财力予以支持，这是“双总部模式”顺利运行的前提与保证。
总结：2019年以来，“双总部模式”被多家房企相继采用，主要以中型房企为主，同时上海成房企第二总部的优选，蓝光、弘阳、三盛等均加设上海总部。当前，市场竞争格局已经形成，“双总部模式”在房企战略扩张中的优势凸显。我们预计，未来区域深耕型房企在全国化布局进程中将越来越多采取“双总部模式”，但同时“双总部模式”下，房企也面临一系列挑战，因此“双总部模式”的实行也要尤为慎重。 
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