大发地产可谓近年颇受关注的一家房企。

一是老板很年轻，80后的葛一暘29岁做到总裁，2015年就已早早掌权。

二是这两年接连引入了廖鲁江、冷俊峰、罗俊、王峰等业界大咖。

年轻二代的掌舵启航、明星职业经理人的加持，本就让大发非常网红。

加之，大发地产近期对组织架构进行了大重组，完成了区域的合并与升级，让业内对这家房企更加关注。

而在经过了两年的持续运营之后，大发手头已累积了平均5.6个月首开速度的高周转模型经验，同时合约销售额三年复合增长率126%。

在这个时刻实现区域的进一步收缩和升级，毫无疑问，是对下一阶段的布局和出手“心里有底”的表现。

纵观过往的每一次地产区域变革，背后必然带来人员的大幅调整，甚至很多房企区域调整的核心目的就是为了“削藩”与优化。

但据知情人士透露，大发此次调整后仅流失了少数核心人员，人员变动的本质，正是为了让合适的人在合适的岗位，发挥最大势能。

为什么在进行区域大重组后能做到这一点？

艳姐认为核心有三点：

1、2.5级架构下的强标准化和执行力 

大发是扁平化的2.5级架构，按调整前的来说，“总部-地区-项目”的架构简单直接，标准化管理和意识的统一也能较快地实现。

大发的打法是我们传统所说的“精总部、强地区”，但又与别的地产企业略有不同——优秀人才的内部流动特别频繁，先在总部做好，再去区域形成关键角色，大家都在一个逻辑体系下，一些调整不会造成太大的影响。

比如大发目前6个区域的大部分运营总和部分项目总，都有在总部工作的经历。整体价值观都是一致的，行动起来也能整齐划一。

2、先人后事的核心人才观

大发是非常重视人才的一家公司，强调“先人后事”、精英化逻辑。

整体来看，大发精英团队40岁以下占90%，90%员工来自头部房企或是211以上学历。

在对外的人才招揽上，陆续引进诸如CEO廖鲁江、CFO罗俊等在业内具备较高评价的明星职业经理人，从大发当初的规模来讲是非常大胆的突破与尝试。

对内的人才培养上，大发相当重视内生力量，艳姐听说今年大发有六七十个非营销类的管培生，每一个CEO廖鲁江都有亲自见过。

这两年更是从内部提拔了2位地区总经理。

整体围绕高周转逻辑的对人才进行有梯级的培养和发展——第一梯队：管培生三年要晋升到下一梯队；第二梯队：项目经理、职能经理要懂专业懂横向管理；第三梯队：项目操盘手要经历“野外求生”实战训练。

这些人从进来到适应企业文化再到赢得信任都经历了很长的时间，所以一般能做到中高层的对大发的认同度很高，并且能做到对应的目标使命必达。

可想而知，这样的人，一方面大发轻易不会想流失，一方面他们也不会想离开得到认可的企业。

3、简单直接的文化

大发企业文化简单直接，是业内少有的创业文化思维，强调一体化的协同思维，统一的框架之下又有一定的灵活性。

很多在大发的朋友对这家企业认同度非常高，虽然和诸多地产人一样“人累”，但是贵在“心不累”。

熟悉大发的人告诉艳姐，这家企业虽然目前规模不算太大，但是重在非常愿意反思，也愿意直视问题并及时调整，比如说一线的吐槽能够直接到达老板葛一暘的桌前，而有了吐槽，第一时间还能得到内部职能老大、地区总的响应和反馈等。

用大发80后掌舵人葛一暘的话来说：“大发最大的优势，就是不怕谈问题，随着企业的壮大，问题会越来越多，但只要我们面对好，解决好，我们的发展就是又快又稳的。”

天下大势合久必分分久必合。

纵观各房企组织变革之大势，必然脱离不了对区域缠绵不断地整合与拆分。

今天裂变100个区域，明天可能就缩减到50个。为的是什么？

其实不管是分还是合，都无关对错，企业的最终目的必然是为了更适应自身现阶段的发展。

比如大发的老乡中梁，去年11月的时候，中梁同样把此前的12个区域集团进行收缩合并，并最终形成目前的南方大区、北方大区、西部大区、中部大区、山东大区、江苏大区、浙江大区7大区域。

包括旭辉也在去年将区域整合成6个大区。

所有调整背后的逻辑事实上是一样的——用现阶段最合适的架构，并提高组织效能。

至于在这个过程中主动或被动离开的人，也只能说是时也，命也。不管是在地产还是其他行业，随着企业的发展前进，必然会带来人员的流动，再稳定的企业都无法避免。

而这样的变革之势在上半年已经燃起了熊熊烈火，据地产人言不完全统计，超20家规模房企已经进行了相应的调整，下半年，这场火又会蔓延到哪一家？