8月25日，碧桂园披露了2020年中报，数据表现不俗。

❶上半年，碧桂园归属本公司股东权益的合同销售金额为2669.5亿。而根据克而瑞的全口径销售额统计：碧桂园销售金额为3723.1亿元，又是行业第一。

❷同比计算，除受疫情影响下的一二月之外，公司权益销售自3月起已连续5个月增长，其中7月份同比增长27.52%！碧桂园从疫情中恢复的速度让人吃惊。

❸截至2020年6月30日，碧桂园录得不含增值税的已售未结收入7808亿元。这些收入已经通过预售锁定，未来2年一旦交付就会转为确认收入。等于未来2年还没开始，碧桂园每年已经锁定了3000—4000亿收入。

碧桂园为什么能取得这样的成绩？明源君下面从战略定力、组织力、产品力、成本力4个方面来说！

碧桂园的布局如下图所示，可谓是东南西北、上下左右，全面布局无处不有。

截至6月末，碧桂园的项目已遍布内地31个省（直辖市、自治区）的288个地级市。

碧桂园这样的布局，应对疫情特别有力。为什么呢？

首先，布局越广泛，应对疫情越有底气！

面对疫情等黑天鹅、灰犀牛风险的时候，往往是一些城市先反应，一些城市后反应，一些城市先复苏，另一些城市后复苏。

区域少了，你所布局的几个区域都在谷底，你是没有任何办法的，为了活下去甚至要忍痛割肉。

可布局广泛之后，就可以通过整个集团的运营，让率先复苏的区域加速多卖项目，让还在谷底的区域再等等。

在集团内部形成轮动，就可以对冲大部分风险!

其次，碧桂园的布局重点，是疫情后购房者的重点投资区域。

碧桂园的布局，并不是毫无重点的摊大饼。

数数项目数量，你就会发现，碧桂园更多地聚焦在长三角、珠三角、环渤海、长江中游、成渝等五大城市群。2020年上半年，碧桂园一半以上新增项目在长三角和珠三角。

五大城市群具备国家宏观战略政策支撑、经济发展水平较高且需求旺盛，被认为是中国房地产市场最具发展潜力的区域。而据调查，疫情后50.9%购房者更倾向在资源集中的区域置业。

当然，布局正确只是发展的基础，发展还得靠各个区域、项目……

碧桂园的规模是前无古人的，如果所有事情都要集团来管理，是不可能的。

最佳模式就是：把每个区域都打造成一个小碧桂园，都能打胜仗。

当然，不同区域的发展是有快慢的，能力也有大小。碧桂园是通过不断地调整，来保持每个区域的超强战斗力。

2月，媒体报道称，碧桂园通过区域合并，减少了14个区域，比如合并甘肃区域、兰碧区域为甘肃区域，合并沪苏区域、上海区域为沪苏区域等。

3月，碧桂园再次将广东的11个区域公司整合成三个。

2次调整后，碧桂园下辖区域总数减少至47个。

5月，媒体又报道称，碧桂园通过分拆，新增了26个区域，区域数量增加到73个。

一轮减少、一轮增加，并不是走回头路，而是为了保持区域的战斗力。

第一轮，是将规模偏小、地域邻近的区域合并，整合区域资源，把不强的区域做强。

第二轮，则是拆分地域太广、规模太大的区域，减少层级、提高效率，有利于进一步的区域深耕。

区域的组织很重要，一线的每个人也很重要。

很多房企认为，在三四线城市活动，最大的问题，就是找不到合适的人才。甚至有很多公司，因为遭遇人才瓶颈，被迫搬迁到一线。

而碧桂园认为，一二线人才固然扎堆，但三四线也不是没有人才，只是说，人才不那么密集，需要逐渐聚拢。

机会型做三四线的房企，每到尾盘就人心浮动，不知道自己未来在哪。碧桂园在三四线城市扎根，这个项目的经理就可以成为下一个项目的老总，上升空间始终存在，就逐渐聚拢起大量优秀人才。

人才之外，企业最核心的问题就是：做什么样的产品？

曾经有一位建筑学博士入职碧桂园不久，就找人诉苦，说在碧桂园高度标准化的产品体系下，不可能实现自己心中的大师梦，做出让自己骄傲的作品。

但多次和杨国强交流产品理念后，他说：“设计又好又便宜的房子、让普通人可以用较低的价格住上更好的房子。谁说这样的产品不是值得骄傲的作品？”

杨国强爱读书，也爱向公司员工推荐书，他反复推荐的书中，其中有两本是《福特自传—把一个产品做到极致》和《松下幸之助自传—自来水哲学》。

1886年，奔驰发明了汽车，让汽车走入人类社会；但当时高昂的价格让汽车只能是少数人的奢侈品。1903年，亨利·福特在A型车（Model A）取得成功后，萌生出了“让普通百姓也能开上汽车”的想法，1908年福特T型车正式上市。

在此之后的20年里，福特T型车创下了几个数字记录：

❶把汽车售价从4700美元降低到850美元。

❷制作汽车的时间从700小时降低到12.5小时

❸卖了1500万辆

杨国强的想法是“在城镇化的进程中，帮助劳动者们尽快住上好房子，得到好服务。”碧桂园房屋的产品均价，一直是全国十大房企中最低的。

而三四线城市客户的需求，是需要比过去住的房子高两三个档次，价格只高一个档次的产品。碧桂园的想法，正好迎合了这种诉求！

碧桂园的产品，不是胜在档次本身有多高，而是胜在档次比价格高。

而要实现这一点，就需要我们下面说到的成本力！

在保证品质的条件下，把成本降下来，项目的性价比就能提高。碧桂园提升成本力，打得是整体战……

净借贷比，地产行业均值为90%左右，但碧桂园今年上半年的净借贷比率仅为58%。

而且碧桂园已连续多年保持了净借贷比率低于70%。

上半年，碧桂园有息负债余额为3420.4亿，较上年末下降7.5%。

上半年期末融资成本为5.85%，相比2019年末下降了49个基点。

杠杆低、利率低，平摊到每个项目上的财务成本，也就低了。

设计决定了工程成本的70%-80%。

碧桂园有自己的设计院，以及数百个成熟户型，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。这些成熟图纸包含了充足的信息，比如，每扇门与墙壁之间的缝隙宽度多大才最合理，瓷砖应该采用哪种方式铺设，开关面板设计在房屋的哪个位置，可以让业主摸起来更舒服等。

一旦有新项目，碧桂园按照既有图纸，稍作调整，就可以进入施工程序，这就提高了开发效率。

好房子不一定是艺术品。对于刚需、改善客户来说，性价比才是第一诉求。

碧桂园建筑部品的采购普遍采用沃尔玛式集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制、门店执行”体系，并不断消减向单一供应商采购总额的比例。因此，碧桂园的采购价普遍比竞争对手低。

碧桂园目前已经完成了从规划设计、材料供应、建造，到园林、装修、营销、物业、酒店、学校、商业、医疗等各个环节的整合。其中设计、教育、物业等不少业务板块在行业均处于领先地位。碧桂园又围绕地产主业，先后布局机器人建筑、机器人餐饮、现代农业、新零售等新业态。

碧桂园打通各个价值链条，省去了不必要的中间环节成本，也就可以让利给客户，提供性价比更高的产品。

而且，因为已经覆盖房地产开发所有环节，碧桂园可以实现相关环节工序的标准化操作，让上下游完全适应碧桂园的风格和效率。而且项目开发前后各环节，所有相关方都可以提前参与。效率提高之后，项目的财务等各种成本，也就大大降低了。（作者：明源地产研究院 天风）