来源：编译自How Architects Can Transition to

Buildings as Products, Not Projects

作者：Michael Caton

在我三年前加入WeWork时，我有意识地开始了一项与传统建筑实践完全不同的工作。在这种情况下，我进入了产品的世界——在这里，办公空间是一种服务。我沉浸在一个由技术、战略、房地产和设计交织的框架、工具和运营战略的新世界中。这一转变极大地扩大了我在房地产开发价值链上的视野。我经历了不同于以往参与过的跨职能协作，因此能够授权我的团队为WeWork的成员带来变革性的成果。

诚然，WeWork有很大一部分的组织挑战需要克服，其中很多是它自己造成的。如今，该公司仍在与许多令人生畏的障碍抗争，而COVID-19流感大流行的影响进一步加剧了这些障碍。尽管如此，我在那里获得的经验和相关的战斗创伤使我更加坚信，从服务到产品的转变可以彻底改变建筑师做生意的方式。

在6月4日的报告《建筑业的下一个常态：破坏如何重塑世界最大的生态系统》中，麦肯锡公司（McKinsey&Co.）对建筑业的历史表现不佳进行了诊断，并确定了在未来几十年内影响建筑业转型的可能因素。（麦肯锡将建筑和工程划分为建筑业的一部分，建筑业占全球GDP的13%。）与生产率增长缓慢相关的一个关键行业动态是分散的价值链，它阻碍了数字化、标准化和创新的广泛普及。

今天的建筑生态系统是一个高度复杂、分散的、基于项目的建设过程。

未来的建筑生态系统会有一个更加标准化，更统一和集成化的建设过程。

在过去的20年里，全球经济的生产力以每年2.8%的速度增长。但对于建筑业来说，这个数字还不到1%。然而，在本世纪第三个十年开始之际，建筑业的重大转变已经开始。麦肯锡的报告显示，大型企业正在加大研发投入，从2013年到2017年，研发支出增长了77%。

与此同时，Katerra、Cover和Apt等由风险投资支持的初创公司正在挑战行业价值链的碎片化，并推动基于产品的方法。建筑师不应忽视这样一个事实：如今，你可以从日本消费品零售商无印良品（Muji）那里买到极简笔记本和预制房屋。

Catalyst是位于华盛顿州斯波坎市的一座16.5万平方英尺的建筑，由Michael Green Architecture建筑设计，Katerra建造。

Benjamin Benschneider/由Michael Green Architecture和Katerra提供

麦肯锡指出了建筑业正在出现的四类破坏：工业化、新材料、产品和工艺的数字化以及新进入者。麦肯锡认为，结合市场特征的变化，这些破坏性力量将建立九个发展趋势：

• 价值链控制与工业级供应链集成

• 基于产品的方法

• 专业化

• 整合

• 注重品牌化

• 以客户为中心

• 技术和设施投资

• 人力资源投资

• 国际化

• 可持续性。

下面将集中讨论前两个趋势。

管理风险是建筑业每一个参与者的关键关注点——考虑到开发价值链的分散性和行业的诉讼性质，这是一个值得关注的问题。然而，这种无所不在的风险敏感性为参与者之间的合作和创新潜力设定了一个较低的上限，而这正是可能获得最高价值生产力收益的地方。这些阻碍深度协作的因素已经是老生常谈了：十几年前，行业领导者开发了设计-构建和集成项目交付等替代方法来缓解这些动态问题。尽管如此，该行业脱节的本质依然顽固存在。

突破这些僵化模型的一个方法是让团队像IPD（集成产品开发）那样，少关注价值链上基于项目的联盟。相反，团队应该更专注于宣称对价值链更广泛部分的所有权，向下游延伸到制造业和建筑业，向上游延伸到房地产开发和资产管理，或两者兼而有之。这种转变可能会让建筑师和工程师感到不安，因为它本身就意味着新的、未经证实的商业模式和合作关系。然而，由于越来越复杂的业主和市政当局对能源性能和成本等变量的要求不断提高，建筑师无论是否出于自愿都必须进行调整，以维持其市场份额。

正如麦肯锡的报告所说，“颠覆可能从根本上改变建筑业工程师或建筑师的意义。未来几年，这些独立的专业服务公司将与产品化和品牌化的开发商、场外建筑公司和高度专业化的承包商紧密合作，成为一个综合性的研发功能。”

该行业的一些特定部门已经在顺利前进。酒店业巨擘万豪国际集团（Marriott International）承诺，到2025年，其25%的开发项目将采用模块化施工方式。尽管受COVID-19的影响，万豪仍在新地区组装其AC Nomad项目，并配备齐全的家具模块。万豪希望通过这样的策略和其他策略节约30%以上的运输成本。虽然其长期部署战略的细节尚未公开，但如果万豪不将已完成的设计工作纳入后续部署，我将感到惊讶。

AEC(Architecture, Engineering & Construction)行业生产力增长的一个重要障碍也是该行业运作方式的一个基本特征：基于项目的开发。打个比方，想想上世纪80年代和90年代初人们是如何购买个人电脑的，当时，技术人员和零售商的进入门槛非常低。消费者调查了销售或制造计算机的零售商，然后给出了他们的性能要求。然后零售商采购零部件，组装出符合规格的产品。随着市场的成熟和产品的成功生产，这些大多是一次性的零售商和技术人员都被抛在了一边。与今天的个人电脑市场相比，80年代和90年代就像是蛮荒的西部。

基于产品的方法提供了综合需求的机会，并在整个开发价值链中利用实物、智力或其他资产。除此之外，它们还为建筑师提供了长期以来在基于项目的实践中所寻求的宝贵资源：构建环境的性能反馈，这些反馈可以用来改善未来的结果。在以产品为基础的组织中，这不是一项需要有效拥护者的额外服务；它是强制性的。假设交付交钥匙解决方案的风险与产品的规模无关，这将大大缩短与最终用户、客户和利益相关者之间的反馈回路。在最好的情况下，部署、检查和调整的良性循环可以导致公司在客户满意度的推动下实现可观的增长，而客户满意度反过来又可以推动公司的进一步增长和规模扩大。对于建筑而言，这种规模对可持续性、健康结果、可承受性等问题产生巨大的潜在影响。

[基于产品的方法]为建筑师提供了长期以来在基于项目的实践中寻求的宝贵资源：对构建环境的性能反馈，这些反馈可以用来改善未来的结果。

虽然不是每一种建筑类型都适合产品化，但该行业的许多领域已经成熟了。单户和多户住宅、酒店、医疗保健和交通基础设施是最有可能转型的行业。一些定制建筑的需求，无论它们的类型是否适合以产品为基础的方法，都将永远存在。然而，与个人电脑一样，以产品为基础的建筑设计方法由技术娴熟的设计师指导，提供了扩大高质量、高性能和高成本效益的建筑环境，以满足前所未有的市场需求。

我所描述的转变是非常具有挑战性的。尽管困难重重，但对建筑师来说，实现规模化变革的机会太大了，也太重要了，以至于建筑师们不能把自己放在开拓性的新道路上，为建筑环境带来价值。作为未来的发展方向，建筑师可以考虑以下几种途径：设计途径，将市场部门和流程专业知识转化为数字平台和工具；以及寻求突破规定的建筑和工程赛道的机会。再说一遍，这一切都不容易。然而，这种转变是可能的，也是必要的。