上海天华建筑设计有限公司是97年成立的，无中生有开始干，现在大概250个设计师的规模，营业额大概一个亿多一点。两年前，公司发展到100多人的时候，我很困惑，我怀疑自己是小门走对了，大门走错了，我怀疑自己的行业能否搞大，那个时候我精力都凝滞了，我们的设计师也是尽最大努力，加班加点，生产能力达到了极限，我也很困惑，经过这两年，我们的营业额没有什么大的增长，因为前面增长30％、50％，两年没有增长，最近是在调整，主要是在组织架构和薪酬体制进行综合的调整，可以说经过这两年，培养了大概20多人，现在我觉得他们都很能干，整个运作都很顺利，他们整个设计不需要我们来负责，我不会做设计，要钱、讨钱、分钱我也不管，所长一级的激励和奖励分配，确实也不是我管,因为我已经设计了一个公式，他们就算算，主要是考虑几个因素：设计的质量、获奖的分数、获奖的情况，还有客户的评价，回头客率等等一些因素，这个公式明确向员工表达了公司要倡导什么、鼓励什么？所以大家都进步很大。 

记者：现时国企与民企相较，主要的优势与劣势，如何提升竞争力？

柳玉进：我们90年代的时候，97年民营企业很多人到我们公司来交流，问过这个问题。其实我觉得民营企业还是国有企业，要看企业的性质，你是国有企业，国家给了你什么？比如说现在中国铝业，中国神华，中国石油是国家有了资源，像我们设计公司国家过不了什么，我觉得从设计行业来讲，国有企业没什么好处，当然有人说，现在大的企业都是国营的，为什么说民营做到一千个人都不容易，我认为未来民营的设计企业一定会超过国营的设计企业，因为是由行业的特点决定的。

另外一个为什么做大？我觉得大和强不是矛盾的，不是两个背道而驰的东西。比如说我们公司现在做居住区这块，因为公司有一定的规模和实力，我们投入了很大的团队，它是没有营业额的，是研发团队。像以前规模很小的话，你就没有钱来投入这块，所以要做大，当然品牌的影响力对员工的号召力肯定是大了有好处。所以大和强我觉得都要追求。

我觉得最关键是从人的本性来思考问题，不是设计公司我有钱就行，也不是有设备就行，是从人的本性。其实我是觉得，每个人其实心灵的深处都是希望自己能够承担一定的责任，希望自己能有成就感，所以我觉得围绕这个心理去做文章，就能够发挥大家的积极性。

公司有需求的，你就必须扩大，必须创建新的岗位，让员工进来。创造新的岗位和机会给他们。

记者： 对开拓国际市场、上市融资、并购合资、对外投资等资本运作谈观点？

柳玉进：这个我觉得能做到多大？我觉得能做到多大就做多大。这个没考虑过。

我觉得一个企业，是一个系统的东西，不是从某一个方面。我们公司的管理我的体会设计公司主要是管人，光靠制度是不行的。因为设计师尤其是建筑师最不信权威的，他不管你是院长不院长，大不了我走人。当然一些企业文化，公平、公正都不要说了。

我体会比较深得，第一个就是我觉得所有的领导，每个人都是下一级的领导，不管级别有多高，小组长是领导，总经理也是一个领导，每一个领导都是一个领头羊，而不是牧羊犬，跟的上就跟上，跟不上就甩掉，管理人倡导的是教练式的管理，每个人都希望从领导身上学到东西，得到帮助，而不是指责他这个不好，那个不好，这样整个气氛就不好，如果再把整个的激励机制做好，人都是要求上进的，他会自己去发展。

主要从各级人员的能动上去做文章，而不是从制度上，主要是事先把事情规则说明白而已。

记者：贵公司目前最困惑的问题？

柳玉进：我觉得我们企业在发展过程中，不同的阶段会遇到不同的问题。当然整个团队都要去针对目前发展的阶段该怎么应对？在日常的运作方面我觉得天华没什么问题，好多事情都想透了。

今天大家提到一个设计企业跟资本的衔接这个问题，我觉得倒是很有趣。以后我有兴趣跟大家继续探讨。