龙湖、金茂、万科的住宅,竟是这样打造差异化优势的!秒杀绝对标准化
阅读:3394 2020-11-12

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对房企来说,产品标准化早就不是该不该做的问题,而是怎么做的问题。
标准化的优势很明显,一来提高项目开发速度;二来稳定产品水准,最终达到降本增效提质的目的。

而现阶段,仅有标准化还不够。
随着地产进入买方市场,房企间的竞争,开始从资源端向产品端转移。仅拥有快速开发能力远远不够,能把项目又快又好的卖出去才是真本领。
去年以来,很多地产人说,市场降温以后,似乎降价成了唯一有效的营销手段。其实不然,雕雕了解到,一些项目不仅卖得比竞品贵,还比竞品畅销。这些项目凭借自己的差异化优势脱离了价格战的漩涡。

标准化和差异化,看似一堆矛盾体。一说到标准化,很多人第一反应就是快速复制,千城一面。如何还能形成差异化优势?
事实上,市面上已经有这样的住宅产品出现——内部生产上高度标准化,在市场上又拥有独树一帜的优势。它们是如何做到的?

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产品差异化与标准化并不矛盾

 

标准化被诟病的原因,是一个产品全国复制,每个项目都差不多。
雕雕认为,这里应搞清楚2个问题:

①住宅产品有多种标准化模式,不能一概而论。

第一种,整个产品线/产品系全国复制。比如很多人听说过,有些房企内部一张图纸全国通用,就连项目广告语都高度一致,仅案名不同而已。
这类产品此前大量集中在三四线城市,多以刚需为主;高度标准化保证快速开发的同时,最大化降低试错成本;其次,三四线城市的客群不像一二线那么成熟,对产品个性化的诉求没那么突出。
 
第二种,产品模块标准化,可自由组合复制。

比如龙湖的产品标准化采用“积木理论”,建立起庞大的标准化模块库,这些模块可以自由拼合,同样能实现快速组合出产品方案。
改善及豪宅产品本身对创新和个性的要求更高,龙湖通过在产品理念和模块上的持续升级,兼顾产品标准化复制和差异化发展。
 
第三种,项目整体标准化,局部个性化。
比如某百强搭建了三级管控的产品标准体系。
一级管控体系是集团强管控标准,主要管控产品效果和产品理念;
二级管控体系是参考性指导,区域可在此框架下做调整和完善;
三级管控体系是集团对产品质量和落地的管控标准要求,区域在成果指导下可快速开展工作。
 
②标准化和差异化,绝不是对立的。

产品标准化不应该是一个槽点。
事实证明,推行标准化生产是房企做大规模的必经之路。
而任何一个标准化产品,都要经历从研发,到试水,到成熟,再到标准化的过程。最终被纳入标准化体系里面的,必然是经过市场验证、具备推广意义的,其本身就是优势经验的沉淀和固化。
所谓的差异化,也并非强调房企同一产品线的不同项目有差别,而是相对竞品而言,拥有独树一帜的优势。
 
再者,如前文所言,标准化≠简单复制。
标准化的目的,不是生产一模一样的产品,而是快速把优质的研发成果或成功经验推广到业务层面去。这些研发成果在不同项目落地,也会有所取舍。即便是直接复制产品线,也会存在一些属地化的调整,比如各地强规不同,建筑形态和户型结构可能都不同。因此,并不存在百分百的复制,只是标准化率高低差异而已。
其次,一个好的标准化体系,一定是持续迭代更新的。

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在产品标准化体系下

打造差异化优势有两种办法

 

很多房企建了产品标准化体系之后,都遇到这样的难题:
①强制要求标准化率,产品销售不佳;
②不强制要求标准化率,一线不愿执行。
 
总部制定的标准和规则落不了地,问题往往不出在一线,而出在总部层面。产品标准化也是一样道理,如果标准化陷入了上述的两难境地,说明产品标准化之后,竞争力反而削弱了,该体系不具备实用性。
 
一些较好的产品标准化体系,能够兼顾可复制性和差异化优势。
 
1、产品线本身就是个超级IP,复制出去并不会削弱差异化优势

这两年,房企不仅重视产品标准化,更强调要打造明星产品线。目前我们看到的高辨识度住宅产品线,本身就都是标准化产品。
比如金茂府就是一条非常成熟的产品线,内部早就完成从拿地到设计到建造到营销的全流程标准化建设。但同时,其在市面上又是一个有差异化优势的产品,不管市场好坏一直拥有一批忠实客户。数据显示,截至2018年,金茂府产品线在全国21个城市有39个项目,仅这条产品线的总货值超过4000亿。

又如泰禾院子,一说到中式院子,多少人第一反应就想到泰禾的院子。可以说,泰禾院子与其他的中式住宅相比,具有很高辨识度。但如果仔细观察,会发现,泰禾各地的院子,比如北京院子和厦门院子,户型、分户门等很相似,就连大门也几乎一样,只不过北京院子的大门口摆放的是铜狮子,厦门的是石狮子。
 
可以看出,强调产品差异化,是相对于其他竞品而言的。一条标准化的产品线,如果本身就是非常有辨识度的产品,复制之后只会强化它的IP,而不会沦为平庸之辈。
 
2、拥有一个或多独到优势,人无我有,人有我优

有人说,信息化时代,房地产行业没有秘密可言。市面上只有一类产品畅销,很快就会有其他房企有样学样的“抄作业”,导致当前住宅产品高度同质化。
在这种情况下,如果两个相邻项目,相似度高差80%,彼此间的拼杀将刀刀见血。如果不想打价格战,至少要拥有一个人无我有,人有我优的差异化优势。

比如一些房企会从客户最关注的户型入手,去发掘差异化优势。

以重庆万科为例,强调“同样的功能,更好用便捷;更小的面积,更强大的功能”。
比如永川一个项目,将市面上高层面积段做洋房的效果,与竞品拉开差距。
当地建面约80-110m²产品大多都是27-32楼的高层,而万科将84m²户型设计为蝶形布局,每栋楼仅有16-18楼,一楼6户,总均仅有100来户,做到户户端头,一改传统小户型产品低舒适度的局面。

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而建面约101m²的洋房,得房率高达86%,与竞品相比,同样的钱能买到更多的套内面积;且项目楼间距平均约26米,再加上一梯两户的配置,居住体验不比洋房差。

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标准化的住宅产品

如何持续强化差异化优势

 

1、让一线充分参与产品研发和迭代
 
住宅本身是高度属地化的产品,完全由总部主导容易出现产品不接地气、水土不服的情况。产品标准化,应该从上到下推行,从下往上迭代。
比如龙湖,其扩张模式是先扩产品,再扩区域,刚开始全国化布局时,外地项目基本是复制重庆、成都、北京的成熟产品。但产品中心会每三个月召集城市公司研发部开会,讨论哪些模块可以进行行标准化,再经评审进入产品库,保证产品库的常新。

再如蓝光,各个区域都会承担一些区域型的标化任务。在集团的命题下去进行创意研发,并且和集团一起沉淀成为标准化的成果,逐渐形成区域性的标准化体系。

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2、持续迭代,保证标准化体系领先半步
 
任意一个标准化体系,都是一定规模下的产物,解决的是当前规模下的效率问题,规模增长问题,拉高各区域各事业部的平均水平。但标准化不是一成不变的,必然是不断返检与定期修正、更新的。它还会在不同区域产生属地化的微调与更新。因为各地客户的喜好与关注点不同,需求不同而产生有针对性的变化。

一个好的产品标准化体系,一般两到三年就得整体迭代一次。日常中适当微调,不断把不合时宜的模块剔除掉,及时纳入新的模块,保持体系的领先性。
比如说工艺工法标准化,本身就是产品标准化体系构成部分,也需要持续迭代,迭代的内容,最好来自项目实践。
比如世茂鼓励一线 “微创新”,尝试新的工程做法和管理方法。一线员工的想法在自己项目实践可行了,上报到集团,集团排人员下去考察,看看是否可以落地,是否适合在全国或区域内推广。一旦审核通过了,还会给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。去年仅上半年,地区公司上报的“微创新”有八百多项,审核通过的有10%左右。

3、从满足需求,到创造需求
 
手机行业做产品有两种逻辑:一种是需求满足,在iPhone出来之前,手机研发都是想着怎样满足客户的需求;直到乔布斯提出“消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西。”大家意识到,需求是可以创造的。
口香糖诞生之前,人们也不能明确说出需要这种食品,它的诞生挖掘了人们对牙齿健康的潜在需求。

地产行业也有类似的案例。
比如朗诗的绿色住宅、金茂的科技住宅、融创的桃花源系列,分别代表着人们的环保健康需求、闹市隐居需求……这些产品诞生之前,购房者并不能自发的提出这样的需求,但当这样的产品摆在他们面前时,他们的购买欲就被激发了。
创造需求是改变人们的生活方式。客户不满甚至抱怨的地方,就是潜在需求的所在。从这个层面去挖掘产品差异化优势,一定能跳出同质化竞争的泥沼。

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