媒体：《建筑中国周刊》、ARCHINA建筑中国网 

时间：2009.12.04 

地点：北京千禧大酒店 二层朝阳宴会厅

嘉宾：赵小钧     中建国际（深圳）设计顾问公司总经理

记者：《建筑中国周刊》吴磊     《建筑师》  张嘉  

《建筑中国周刊》：现在CCDI专门成立了一个BIM的技术部门，成立这个部门是怎么样的一个过程？

赵小钧：最早没有BIM，而是把它放在数字化设计业务里，从个别项目启动、做了类似BIM的事，但那只启动了一部分；第二步骤是把原先那部分人转变成职能部门，（这个部门）完全花公司管理费，不计入项目成本，然后各地方都有一些人稍微深入的做这件事，就这样培育了三年左右，基本上业务和具体项目层面就有了一个较好的连接；在今年，我们把职能部门变回生产单位，（这个部门）可以完全去做赢利业务，开始承接如设计、工程或相关的一些外包业务。如南昌机场就是完全针对客户的，客户觉得BIM不错，就委托我们把他做好的设计做成BIM信息库，最近也接触到很多施工单位，他们的兴趣都非常大。

《建筑中国周刊》：在推动BIM的过程中，有没有遇到过问题？如管理层之间有不同意见、资金预算、设计师工作方式的转变等问题？

赵小钧：我们培育BIM已经很长时间。您提到的管理层之间有不同意见，我觉得这是管理层在面对从未有过的新机会或创新点时，会有的心理感受或状态。CCDI在谋求做的一件事还是蛮重要的——就是把这些事变成一个常态的管理行为。我们经常在会议室说，同样是N个新的业务，我们只选择哪个先做，然后谁来管，预算做出来什么样子，或怎么去评判，这些事可以进入到对话和决策的程序里（而不会牵扯这件事对每个人意味着什么），然后下周什么人提一个报告，到现在可以这样做了，所以还是蛮开心的一件事。

刚刚提到的两个步骤，恰恰是针对您提到的资金预算、设计师等方面的问题来设的，尤其当一些设计师不愿意用的时候，但因为是一个职能部门，设计师用不用都对职能部门没影响。你要用的话，也是免费用的。

要以静制动，有时候会发现一些机会，也要去找一些机会。如天津港、水立方这些项目，不用BIM就做不了，得了奖之后，大伙就看见有甜头了。到了大伙觉得前途较好的时候，原先的职能部门就会进入生产环节，开始算做业务单位，这个过程本身就在推动BIM，就是这么一个演变过程。

《建筑中国周刊》：您觉得CCDI 对BIM的推动，对CCDI未来十年或者更长时间的战略发展有什么重要的意义？对整个行业有什么意义？

赵小钧：推动、应用BIM有很多不确定因素，我们也不十分肯定，但非常值得尝试。像CAD改变的是绘图本身，而 BIM改变的是盖房子这件事。所以BIM这个新东西出来，会改变整个格局包括设计师、工程师的行为模式，成本投入控制，组织，环节，程序和分工等所有这些事，这里面空间会非常大。

很有意思的是，人本来是基于更方便、更省事而去发明一个工具。但发明了工具后，我们做的事更深了，派生出来的分工更细了，我们反而更忙了。但是对于里面的巨大商业机会和业务可能性，我们是比较清楚的。

今天办这个沙龙，就是希望整个行业能都来关注BIM。我们认为BIM是工具，而不是专有技术，大家迟早都会用，如果所有人都用了，那对所有人都有好处。

《建筑师》：这么多年来， CCDI以一种非常迅猛的姿态在中国建筑行业里发展起来，也一直都给我敢为天下先的革命家的印象，在您看来，中国未来的建造业会是什么样的一个趋势？

赵小钧：我觉得不容置疑的，中国建造市场里巨大的商业空间必然造就全世界这个行业里最有价值的一系列企业、行为、贡献……而且在全球化的情况下，国内外之间的连接也是不可阻挡的。我觉得再过二、三十年，中国的建造业一定引领全球。

虽然变化还很多，但说到趋势，那次会上我们就提到这一点：我们整个行业一系列意识，从政府管理到行业本身，都需要一些颠覆性的看法。举个简单的例子，比如我们叫勘察设计，归建设部管，这个名字就不对，本身就局限了行业发展，为什么不能像国外一样叫工程顾问，如果这样，那么空间一下子会不一样——从学校培养学生，到整个行业重建人们的价值观，到产品提供的格局，就会有巨大的空间和能量的释放。像刚才邱闯说的，不能靠勘察设计单个行业推动BIM，BIM是超行业的。所以整个拉起来的空间有多大，引领我们去考虑很多问题。

CCDI也没 “敢为天下先”，全是想办法把国外正常的做法引到中国，过程稍微难一点，但不做不行——不跟别人组合，就无法跟别人竞争。刚刚邱闯说的，我感触很深，如果一个设计企业不知道成本中心和利润中心，就根本不知道可以这样做。成本中心和利润中心是一个企业很正常的思维方式。如果这个行业不具备这个思维方式，这样一套做法就做不来。这是一个视野、一个空间、一个格局里面很重要的一点。我们真的没做什么事。

《建筑中国周刊》：CCDI未来会是一个什么样的企业？是否会多元化？

赵小钧：我们所定义的范围是工程建设行业，不是建筑师，不是事务所，服务对象是中国城市化。我们在内部是努力构建一个专业技术服务的、大型企业式的管理方式，而如合伙人制、或事务所制等都不能说是大型企业式的管理方式。

多元化不是很准确，可以说是多样化，而不是“元”——业务的范围会扩大，但我们只在做一件事——凭专家、专业人士为客户提供专业服务。所有的业务模式，从我们的ERP，到HR，到财务，到所有的东西，都是基于这一点——专业服务，没别的了。我觉得我们非常不多元，非常聚焦。但将来是有可能有CCDI以外的品牌，也必然会走上市这条路。