媒体：《建筑中国周刊》，建筑中国网

时间：2010年12月23日

地点: 毕路德深圳总部

受访人：杜昀  董事合伙人

记者：连晓静，樊维佳

在很多人眼里，毕路德是一家室内设计公司；在毕路德掌门人杜昀心里，毕路德的梦想和现实都远远不止于室内领域。毕路德办公室的装修风格糅合了建筑设计的大尺度印象和室内设计的小刻度精致，就像是杜昀高挑的北方身板儿和谈吐间清晰地南方气质，都成为了毕路德风格的一部分。我们的谈话从杜昀自己的故事的开始。

《建筑中国周刊》：您当时在发展公司的时候为什么没有考虑北京、上海？

杜昀：我自己是1983年进入清华读的建筑的本科，88年毕业，后来又在清华读研。96年移民加拿大获得加拿大建筑师资格，01年回国后在北京注册了毕路德，并于03年左右确定了全力在国内发展的策略。我的大学同学马清运，当时曾经建议我去上海，我却对上海当时有恐惧。毕竟我当时在上海完全没有关系，确实有点点担心排外的问题，这种对上海的陌生感让我还是把公司注册在了北京。至于为什么没有在北京发展业务，这和个人的性格有关。我一直想找一个生活舒适的小城市，像那种开车一两个小时上班的生活，我受不了。北京的优势在于，有很多大项目。建筑师都是想盖房子的，从这个角度上讲，北京确实很吸引人，我当时在上研究生的时候接触的都是很大的项目了。但是北京有一个弱点，就是可控性差。选深圳，有个人爱好的因素，因为在加拿大的生活经历，让我对广东文化很熟悉，并且我也很适应、喜欢广东的商业文化。当然我也必须承认，从商业角度上来讲，有点后悔当时没听马清运的把公司放在上海。不过这也是后话了。想起84年的时候，我跟马清运回西安，我们一起吃羊肉泡馍，我们还在谈论未来，一晃也就过了这么多年了。

《建筑中国周刊》：有没有人说过您不像北京人？

杜昀：其实我性格上更像广东人，审美情趣也和一般的北方人不同。其实我在研究生之前是没离开过北京的，或者确切的说，是没离开过清华。我的父母都是清华的老师，我是清华幼儿园、清华附小、清华附中、清华大学这么一路上下来的，一直生活在同一个圈子里。90年代我刚来深圳的时候，当时对商业、金钱是充满了蔑视的，头两年的时间对我确实是一个洗礼。广东人和北京人的文化氛围不同，有人总结了一个段子：说如果明天你就确定可以挣到两百万，今天晚上加加班你可以再多挣200块，你加班不加班？北京人都会说不，而广东人则会很开心的加班，广东人觉得梦想和眼前的利益是不冲突的。到现在为止，我都觉得对北京水土不服，常遇到忽悠的项目大，落地却很小的事儿。像西南等地，都是在就事论事的谈，有300万投资就说300万的事情；但是在北京，你好像就是得说的很夸张，有人说，在北京你说的不夸张就没人听你说，不把你当回事儿。我觉得在彼此试探上浪费很多时间不值得，可能这就是我觉得不适应的地方。

《建筑中国周刊》：那您觉得毕路德的核心竞争力是什么呢？

杜昀：设计师有两个难处：第一、设计师是一名专业人员，需要保持专业人员的中立态度；第二、设计师又是生意人，需要有利益上的考量。要把握好两者的比例，只注重第一点，公司活不下来；只重视第二点，公司是不会有好的作品的。所以我总结毕路德的核心竞争力就是：专项专做，不贪多、不图大、不求广，一心一意出精品。毕路德主要以酒店、度假地产为核心产品，进一步完善技术上的领先性。经营一个品牌的关键一是质量，一是品牌占有率。如何平衡二者？我们的做法是把自己所需要占领的区域画小。

另外，毕路德还有一个优势，就是在目前毕路德这个体量的公司中，同时齐备建筑、室内、景观设计的公司是很少见的。目前这三个团队在公司内是平行发展的，这能给毕路德带来两方面的好处。第一是可以把客户链拉得更长，第二也符合毕路德“创造环境”的理想。毕路德将致力于综合环境以及改造项目，就是因为我们具有这样的复合能力。而且，和其他建筑设计公司兼做室内设计、景观设计不同的是，毕路德的这三个团队不是一个衍生关系，是平行关系，三个团队可以各自接洽项目也可以融合为一个团队，这也是毕路德很有特色的一点。

第三点就是，毕路德懂得什么叫“国际视野，国内落地”。国外设计师大多数都是单枪匹马进行设计，在进行合作过程中，为了进行本土化改造，毕路德采用了“国外设计师+本土项目支持”的模式，不打价格战，而是在服务上能够跟得上。

第四，毕路德非常重视创意。毕路德的战略是要做好中国的全项旅游服务链，从旅游策划就开始参与，全程负责指导旅游景区的建设，这样一个想法可能不能由毕路德一个品牌完成，所以毕路德也在积极地横向联合。事实上，毕路德已经发现了中国还缺少一个旅游运营商，如果我们的运气够好的话，相信毕路德能再上一个台阶。

《建筑中国周刊》：那毕路德的人才战略是什么样的？

杜昀：毕路德一直认为自己培养的人才是最好用的。毕路德的技术带头人，绝大部分都在毕路德工作五年以上，几乎从来没有空降成功过。我想这里面有很多因素，比如不同的公司有不同的文化、愿景、风格，毕路德也有自己的设计文化追求，比如创意和执着，比如设计不会一味的迁就业主。曾经在毕路德里出现过空降的人和整个团队的价值对立的现象，而自己培养的设计师，至少他会认同公司的审美倾向。

从06年开始，毕路德定额从一些合作院校，比如武美、广美招人，每一届2-5人，放在三大板块上。刚毕业的学生，只要有追求，进步是很快的。另外毕路德还用各种渠道招外籍设计师。我并不是觉得老外比中国人强，但是我觉得由于所接受的教育系统不同，在创意方法论等方面外籍设计师有一定优势，能够带来文化冲撞和新的文化思路。当然人才的流动是很正常的，毕路德就为地产商和大型企业输送了不少人才（笑），也有不少原来自己做公司的人来毕路德做员工，因为毕路德能够接到好的项目，能够让他们能够做自己想做的设计。

《建筑中国周刊》：毕路德目前的品牌推广战略是什么？是依然着重于室内设计的角色？

杜昀：毕路德的室内设计比较为人熟知是有一个历史背景在里面的。毕路德的一位合伙人，也就是我太太，她本身是一位室内设计师。我们在公司创建初期就协商好了一个经营模式，我主要抓管理，她主要负责技术。这个模式直接导致这么多年来，在毕路德，建筑设计一直是一个输送粮草的角色，主要负责给公司盈利，维持公司的运转；而室内设计的思路则是专心做设计，加上室内设计项目本身比较小型，能够比较快见到成果，所以毕路德的室内设计项目认可度很高，在全国不管怎么排都是前十。

从08年开始，毕路德的室内设计部的产值贡献大增，也是从这一年开始，建筑部才有精力专心做精品。毕路德在推广策略上一直力推平行推广，建筑设计产生影响大概需要一个3-5年的滞后期，现在毕路德的建筑设计正在慢慢获得预期的影响力。我们现在还在搞一个很有意思的“设计副产品”的东西，也是我们未来推广的一种方式。在做设计的时候，原来客户看到的只有建筑产品，比如装饰完毕的办公环境等，但是现在我们把在设计过程中未被客户采纳的很多灵感和过程记录下来，固化为一些册子。目前我们把这些册子送给该项目的原业主，业主觉得很有兴趣。

《建筑中国周刊》：您是如何看待过去十年的中国建筑设计行业？对未来您有什么预期？

杜昀：在过去的十年，每个建筑师都是一个社会学家。建筑师开始更关注建筑和人之间的关系。毕路德也曾经做过“城市名片”项目，我们希望能够把这些项目做成真正的“城市名片”，而不仅仅是某位领导的授意的政绩工程。其实，追求政绩本没有错，我常常感觉到，一个城市的发展和这个城市一把手的动力有着很大的关系，我们只是应该帮助领导去理解“政绩”的含义。在我看来，老百姓的生活变好了，经济发展了，城市运营体更有活力了，这就是最大政绩。

过去的十年，也是资源瓜分的十年，中国的土地基本上被分完了。这一结果对中国的未来十年将产生根本性的影响。未来十年，如何通过城市规划，能有竞争性的让土地价格上升。土地完全分配和土地完全不分配本质上是一致的，只能靠土地规划来提高差异化进而提升价值。这就是土地规划的引领性，也可以理解成那句广告语——设计创造价值。