邵明晓:龙湖商业20年,成为另一条路
阅读:4239 2020-10-21

640.png

2020年之前,龙湖还只是一家产品不错、业绩排名在行业10名左右的“非典型”企业。但今年下半年,龙湖股价飙升至新高,市值突破2600亿港元。


过去的龙湖是一家重仓商业、放弃激进增长的“另类开发商”,现在它又称为房地产市场预期见顶大环境中,备受投资人青睐的“另类”。


现在有很多房企开始学习龙湖,他们都想知道,这样的企业是如何跨越周期的。


龙湖集团CEO邵明晓解释说,这种现象“代表投资人对一个公司面向未来的判断和战略选择是否正确”的判断。


在龙湖之外,万科、保利发展、新城控股等财务稳健、增持商业的公司也被资本市场认可。这种现象可能也代表着内地房企唯规模论即将成为过去,那些能创造经营性净现金流的企业才能活得更好、拿到更便宜的钱。


01 资本游戏


2020年上半年,龙湖的平均借贷成本只有4.5%,平均贷款年限增长至6.45年。业内认为,这是长期投资商业地产为龙湖带来的结果。


龙湖开始做商业来自于一个“偶然的机会”。1993年龙湖在重庆创立,专注于住宅开发;2000年,龙湖成立了专门的商业地产团队,开始尝试自持商业运营管理。后来龙湖碰到一块商业用地,这块土地位于江北的新区域,周边发展不好。出于战略直觉,吴亚军直接拍板拿下这个商业地产项目,开始建设一个新产品:重庆北城天街。


当时重庆的很多同行都认为龙湖会被这个商业地产项目拖累。因为以万科为代表的企业在带头“做减法”,舍弃商业地产等开发周期长、占用大量资金的业务,避免企业发展速度被带慢。


为了做好北城天街,龙湖找了最好的设计公司合作,把商场最好的位置让给了华联百货和远东百货。


最后,得益于行业大环境和龙湖的运营,北城天街项目获得成功,现在已经成为重庆地标之一,龙湖也借此培养了对进入新区域和商业地产的嗅觉,这两个特点成为日后龙湖操盘时最鲜明的特质。


但在2000年到2016年期间,同样的钱投资住宅开发业务中显然能获得更高的利润回报,这也是龙湖的战略选择一直被质疑的地方。期间有两个时间段,龙湖看上去确实“掉队”了。


邵明晓说,商业模式 没有对错之分,但对于龙湖“做好选择,要优于抓住机会”,这是龙湖的战略原则,在住宅开发加杠杆和三四线或许有更多的钱可以赚,但那不是龙湖的选择。“你单纯做住宅开发冲规模是一条路,增加业态,增加一个赛道是另一条路。”


为了避免“诱惑”和摇摆,龙湖给商业地产业务设置了“军规”,每年平均以销售回款的10%为上限投入到商业地产版块。同时为了保证增长,龙湖给商业团队的业绩目标是每年保证30%的增长,整体投资回报率保持在6%以上。


640 (1).png

这三个数据成为龙湖商业发展的指示灯,让龙湖在商业地产业务上展现了非常难得的战略定力。商业地产业务也改变了龙湖的气质和战略模式,让它脱离了高杠杆、高周转的纯住宅开发路径。同时还为公司提供了可以覆盖融资利息的稳定现金流,从而在民营企业中获得超低融资成本,并能够每年带来稳定利润,也因此得到境外评级机构和投资者的好感。


“这么多年我们一直坚持,在工、农、中、建四大行,我们都是总行级的用户,这也是非常的自律才能有到今天。”


邵明晓认为,从2000年到2010年期间,龙湖商业一直处于积累经验打磨团队阶段,2010-2020年期间是系统性战略性做公司规划,并作为主航道快速发展的阶段,二十年间有几次“痛感”非常强烈的时期,包括商业项目占用大量资金被质疑“拖累发展速度”的时候,以及拿贵了地,背负财务压力的时候,直到最近几年才算完全挺过去了。


商业地产也是一个资本游戏,整体投资回报率必须跑赢资金成本,业务增长率也要高于或同步于公司整体增长,这是战略纪律。在商业地产业务上,集团要求商业业务的毛利率要做到70%以上,整个整体投资回报率要守住6%的底线。


企业需要赚钱,资本需要利润。不同企业有不同的策略,只不过当你选择做长的时候,会吸引长期资本,当你选择短期的时候,吸引到的可能是投机资本。


詹姆斯·柯林斯将利润视为企业模式的副产品,“利润之上的追求”才是做到长久而伟大企业的核心因素之一,而冯仑将其通俗地表达为“伟大是熬出来的”,必须做一些现在看上去不赚钱的事,依靠战略定力才能犯更少的错误。


02 刻度+手感


龙湖集团内部对商业地产业务有严格的KPI考核指标,整体投资回报率要保持在6%以上,租金增速保持在30%以上。对开业年限不同的商场,还有更新比例和租金增长要求,以保持对消费者的长期吸引力。


在保证“刻度”之外,龙湖商业则靠“手感”做事。


比如,进入一个新区的时候,龙湖更看重“布局”本身,而不是财务数据。2010年2月,龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平米的城市综合体项目,龙湖的投标价45.4亿元,比第二名整整高了7.6亿元。


邵明晓回忆,投标时“要求就出一次价,一翻开一翻一瞪眼,要是超过第二名3000万就成交(心理能接受),但我多了七八个亿,当时我还心疼了这么俩月,难受。”


这些开发难度大、利润薄的地块,被戏称为“骨头地”,在加速商业地产阶段,龙湖曾拿过一些“骨头地”。


在邵明晓的背后,是龙湖创始人吴亚军的支持。邵明晓开玩笑说,这更像“一双温柔的大手”推着你走,让企业驶向正确的方向。


“但很难说用一个标准说全集团更刚性的拿这个去卡、拿(拿地)这个项目,如果生意是这么做的太简单了。”“手感”就是在经验基础上的个性化算法。


在拿地过程中,龙湖会把全国划分重点区域,在重点区域中划出重点城市,在城市中“拉网格”找出重点版块进行布局。因此,龙湖“天街”一般是建在人流密集处的区域型购物中心。


相比中粮大悦城,和华润万象城,龙湖更强调“转念即达”。


过往几年间,龙湖投资物业租金按年同步增速均保持在20%以上,2019年整体投资回报率则上升至7%。


在运营风格上,龙湖商业前十年更偏向于香港模式,当时龙湖密集考察、分析了恒隆,新鸿基、香港置地等香港“商业大佬”,总结做事维度和经验。近几年龙湖则在考察欧美的购物中心“长青企业”,包括德国ECE、美国WestField、Simon、Neiman Marcus,龙湖在寻找一个兼具个性和持续性的商业模式。


从去年开始,龙湖的总规划师和管理层密集去到重点一二线城市调研,对城市规划和城市发展进行实地深入研究,以便跟着城市的规划发展,进行业务布局,加速公司在TOD模式上的经验积累。 

龙湖集团副总裁,商业地产总经理李楠说,龙湖希望管理层和项目总不是一个职业经理人思维,而是把自己当作一个生意人,去考虑接下来还能怎么做。


03 未来10年


在邵明晓眼中,能看到龙湖商业的三个10年。第一个10年是边走边打、摸索经验的十年,第二个10年是总结经验、建立优势的十年,第三个10年需要建立可持续的商业模式,将龙湖商业拉进行业TOP3。


但随着房地产企业集中降杠杆,商业地产的竞争在加剧,近几年已有超过十家地产公司新成立了商业地产部,准备加码持有型物业。


但邵明晓认为,红利是时代带来的,所以模式必须面向未来,而龙湖集团也希望建立一个“传统行业未来企业”。


李楠称龙湖商业内部愿景为“有灵魂的空间,能共情的服务,无边界的创新”。她认为商业地产是一个劳动密集型产业,最终还是要通过创新来提升效率和效能。


龙湖整合了包括商业在内的各个版块,建立了底层数据打通的数字化平台。以商业为例,目前已经会员超过1000万会员。


龙湖还计划在既有的资金成本优势方面继续“筑墙”,在一二线高能级城市加速布局,再加上龙湖集团公司的杠杆优势建立“排阵”壁垒。


另外,龙湖会在项目层面寻求基金合作机会,“放小股出去,拿一点钱回来,还是龙湖运营”,重在模式探索,融资功能龙湖没有那么急迫。


但最关键的还是如何抓住时代的节奏和人流。邵明晓认为,做地产和商业首先要了解城镇化进程,而“新型城镇化的核心就是大城市,城市群、卫星城,大高铁,大交通,城市内的地铁的网格化的毛细血管式的交通,让这些年轻有支付能力,有活力的人口高度集聚在这些大节点上。带来产业升级、消费升级、社交升级的机会,所以龙湖会全力切入TOD领域,这是可以贯穿未来十年的机会。


龙湖的策略是先做布局,站住位置,然后通过资金、运营动作加速。“生意这个事不能急,因为最终你不能简单为了追求一个均衡。”邵明晓说,龙湖可以接受开发业务排名稳定在10名左右的座次,但希望商业业务能更进一步

ARCHINA 所有平台上发布的项目、招聘、资讯等内容,部分由第三方提供或系统自动收录。资料版权属于第三方,若信息不实或涉及版权问题,需要版权方和第三方沟通,ARCHINA 将配合对接,并在确认无误后删除涉及版权问题的信息,相应的法律责任均由资料提供方承担。
推荐阅读  
走进梅溪湖超级中轴项目东段现场,纵深落差近8米的东段地下空间,挖掘机不断掘进,开挖基坑,起重机来回转动,运送钢筋重物;百余名工人项目工地上忙碌作业,铺抹水泥防水基层、覆盖白色防水膜、搭建钢筋支架……成千上百根钢筋在白色的基坑上错落交织,构筑起600个车位停车场的雏形。
2022-11-02湖南湘江集团 商业地产  阅读:4704
北卡罗来纳州夏洛特2022年10月31日 /美通社/ -- 霍尼韦尔(纳斯达克代码:HON)近日公布了2022年度第三季度业绩,各项指标达到或超出公司业绩指导预测范围。同时,公司上调了全年内生式增长的指导范围下限和调整后每股收益的指导范围,并上调了全年部门利润率的指导范围。
上海2022年7月25日 /美通社/ -- 圣戈班宣布与房地产数据和管理平台Akila正式达成合作。Akila运用数字孪生技术和人工智能技术帮助大规模资产组合和跨国资产组合实现数据驱动型决策和ESG目标,以实现节能指标,改善员工健康。试点项目位于圣戈班上海研发中心,总面积15,000平方米。通过部署Akila平台以及Akila能源模块,管理、控制和优化暖通空调系统,该项目可将能耗和碳排放降低20%。同时,圣戈班项目过程中将继续听取员工的反馈,培养员工的主人翁意识,积极参与设施管理。
2022-08-27圣戈班集团 商业地产  阅读:3825
本书以商业的基本概念和历史发展为基础,对购物中心的决策理论和战略实践进行系统和综合的论述。有助于建立适合国内商业地产发展的系统性理论框架和认知,成为商业地产企业在新形势下作出战略决策的参考书籍。


评论


请 [登录] 后评论

资讯概况