第一篇：遭遇裁员约谈

“为什么这单50万的设计变更走了快一年了，还没走完？我们的执行力在哪里？

今年你的绩效是C，今年行情惨淡，每个部门都有30%的优化指标，你做好准备吧，该争取的补偿，我会为你争取到位的。”

小K，愣了几分钟，两眼冒金星，还没回过神来，他还需要再次去回想一下，这个景观的设计变更为啥一年没有走完？这单最初的经办人也不是我啊，为啥会到我头上？

第二篇：景观优化，引起争执

小K没想通，找到了已经离职的前任成本经理小A，小A听完，长叹一声，把这个事情的来龙去脉一一说给了小K听。

我们所在的项目是三方合作项目：

我们是标杆上市房企：天宇，操盘成本，运营（项目总），物业，营销，客关。

本地知名区域房企：长和；操盘工程；

TOP50上市房企：荣光；操盘招标，研发，报建；

该项目成本虽然是我方“天宇”操盘，但是成本是敏感职能，执行的三方联签的制度。也就是任何一个单子，没有三方成本共同签字，都无法通过审批。

同时该项目运营（项目总）是我方“天宇”操盘，但是三方均设置了联席总经理对本项目进行管控，表面上是我方操盘运营，但是项目总决策权力极小，因为任何一件事件，最终都要三方联席总经理同意才行。

本项目虽然是三方联合操盘，但是因为营销是“天宇”操盘，再加上“天宇”的品牌知名度在全国较高。所以主打的品牌宣传是“天宇”。

在本项目进行园林景观工程招标之时，因为研发是“荣光”操盘，景观方案及施工图由“荣光”设计师负责，一轮回标之后发现最低价的回标金额超目标成本70万元。

此时三个股东方的成本负责人均要求进行优化。“荣光”的研发设计师在苗木上进行了品种替换，减少了部分小品，硬景部分石材用仿石砖进行了替代。最终经过测算，优化了30万元。

距离在目标成本之内还需要优化40万元。“荣光”的研发设计师拒绝进行再次优化，并且明确表明，再优化会影响景观效果，这个责任承担不了。

这时我方成本负责人拉通研发部门负责人后明确表示，如果会影响景观效果，不考虑再次进行优化。

因为“天宇”是业内的标杆房企，景观的交付标准直接影响公司品牌，并且明确表示愿意超目标成本定标。

但是“荣光”的成本总监却反馈，成本在“荣光”是强职能考核，成本超支不可能批得过，效果是研发的事情，但是成本坚决不能超支，所以只能进行优化。

但是“荣光”的景观设计师却坚决不同意优化，两个职能在这个方向上面产生了分歧。

“长和”的成本负责人表示，效果还是要力保，但是成本肯定是不能超支的。

因为景观优化事宜三家公司成本负责人及景观研发设计师未达成一致意见，反复沟通，来回沟通，最终一个月后，我们“天宇”的项目总终于受不了了，直接在会上发火：

我不管你们咋弄，10天之后必须定标。定不了标，项目的研发经理，成本经理，招标经理，都TM给我滚出这个项目。

这个时候，“荣光”景观研发设计师开始妥协，说道:优化可以，但是后期交付品质出现问题，业主投诉，我首先说明下，我可不背着锅。

于是接下来开始进行苗木优化，进行部分苗木替换，降低部分苗木规格，取消部分苗木，勉强控制在了目标成本范围之内。

第三篇：景观优化，引起客户投诉

8个月之后，本项目进行第一次工地开放，本项目因为工程质量引起大面积群诉事件，小业主的主要诉求之一就是：

本项目景观绿量严重不足，说得不好听一点，跟保障性住房没啥区别。

群诉发生后“天宇”地区公司总经理高度重视，组织巡场，当时参与巡场的人为“天宇”地区公司总经理，项目总经理，景观研发设计师，成本负责人，项目成本经理小A，“长和”的工程经理，“荣光”项目研发经理和景观研发经理。

巡场完以后“天宇”地区公司总经理表示，苗木需要增加，确保交付品质，需要“荣光”的景观研发经理出变更方案，“荣光”的景观研发经理出具相应变更单后，经过成本测算50万元，小A组织在“天宇”内部进行汇报后，要求现场开始实施。

“荣光”的景观设计师认为，这个不是我方主要要求变更的，我只负责出变更，至于变更是否通过，那是需要项目成本去沟通的问题。

“长和”的工程经理认为，只要有项目总指令我现场就干，至于三方成本和联席总是否同意，那是项目总和成本经理的事情。

“天宇”的项目总和成本经理认为，“荣光”景观研发设计师变更都发了，那就表示他们公司同意了，巡场的时候“长和”的工程经理也在，他也没提意见，那就是“长和”也默认表示同意了。

因为群诉事件愈演愈烈，为了平息群诉，现场要求马上进行实施。

第四篇：操作失误，再错一步

现场在实施的过程中，“荣光”的项目研发设计师在三方合作操盘的钉钉系统中发起设计变更流程。

在发流程的时候，因为误操作，选择的是“5万元以下”的设计变更流程，在操盘方项目总经理层面该流程就已经终审。

“长和”和“荣光”的成本负责人在审批流程的时候都认为，这个事情比较大，在成本层面应该无法决策，流程先点击同意。

如果项目联席总经理不同意的话就会驳回，就都没有注意后续的审批流程是否到自己公司的联席总经理。

由于“钉钉”流程对于变更流程区分“5万元以下”和“5万元以上”，对于5万元以下的流程，三方成本负责人及操盘方项目总审批通过即可。

对于5万元以上的流程需要通过三方联席总经理及“天宇”的地区公司总经理。

流程审批通过后，几方的职能经理，及职能部门负责人都以为已经通过了。现场按照原来的变更流程实施完成。

第五篇：白条清理，矛盾重现

6个月在项目交付以后，对于未决策的大额变更集中沟通汇报，梳理的时候，“荣光”和“长和”的联席总发现：

为什么这个50万的绿化变更，没有什么印象，应该也没经过他们的审批。

于是乎经过多方协调，协调了1个月后，针对未决策的大额变更召开三方股东联席会议进行决策，但是此时，当时决策的“天宇”地区公司总经理已经离职。

“长和”的联席总经理首先发言：为什么会有这么50万元这么大额景观设计变更？我可没有同意过。

“天宇”的成本经理小A说道：当时我们公司地区总现场走场点评的时候，贵司的工程经理都在场的，也没提反对意见，你怎么会不知道呢？况且是走了钉钉流程的，贵司的成本总也是知道的。

“长和”的联席总经理说道：那为什么要增加这个变更，就一句话效果不佳，客户投诉？难道客户一投诉我们就增加成本？那我们的底线在哪里？

“景观效果不佳”，这“不佳”的标准在哪里？效果这东西不是仁者见仁智者见智么？为啥方案阶段没有提？

“天宇”的成本经理小A说道：方案阶段成本超支了，我虽然是成本条线，但是公司内部决策优先保效果，只要项目总成本不突破，我们是同意景观成本调增的。

但是贵司的成本负责人，还有“荣光”的成本负责人也不同意，对了，景观研发也是“荣光”的同事。

“长和”的成本负责人说道：我是当时不同意，目标成本是启动会阶段定下的，园林景观是二级费项，不能调整。

行业内的限额指标都是这么多，为什么别人能保证效果，我们就不能呢？是设计的方案能力不行，还是我们招的价格高了？

“荣光”的成本总监说道：我们成本是集团强管控，景观是不能超标的，超标就要接受处罚，我当然不同意，至于效果，那是研发要进行把控的，我可不太专业。

“荣光”的景观研发经理说道：第一原来优化会效果会打折扣，会引起客诉事件，我可是事先提过这个风险的；

我不背这个锅啊，两方成本都不同意超支，我不优化，供应商又不降价，难不成这活儿就不干了，不往下推了？

第二大家冠冕堂皇说是说景观限额指标启动会已经达成一致，但是各位成本总你们自己想想；

这景观限额到底包括哪些内容：景观小品，景观栏杆，景观挡墙，消防道路基层，小区门头，景观标志标牌等等是否包括在限额之中；

这么多内容，每家公司的约定都不同，就说一个指标达成一致了，指标包含内容各不相同，这不扯蛋么？

第三再说了，一个景观有啥复杂的，我在我们公司出了那么方案都没超支，为啥单单这个项目就超支了，是不是价格太高了？

强行优化是领导一句话，效果不佳也是领导一句话，都是你们说了算，有我啥事儿？

“荣光”招标同事站出来说：你别拿价格说事儿，你难道不知道在我们公司，招标只是负责组织招标的，不负责定价，价格高低的分析是由成本来确定的；

但是这个项目成本操盘是“天宇”公司，你们应该把关，最终定标不都是经过了三方成本的么？有问题你们会审批通过？

“天宇”成本经理小A站出来：在我们公司，价格就是招标定的，只是在贵司你们招标没有定价的权利和能力吧？三方成本是都审批通过了，但是有问题还是经办人负责。

“天宇”项目总敲着桌子：别吵了，这样再吵3天3夜也没有结果，现在要怎么办？这个事情就是已经干了，到底同意还是不同意？

“荣光”的项目联席总经理说道：我们事先都没有知情权，事后让我们定，那不是强奸我们么？

“天宇”项目总说道：你们怎么会不知道，景观的变更是贵司研发设计师发的流程，贵司的成本总都批过了，只是流程错误没有经过你而已。

“荣光”的景观研发设计师和成本总同时说道：成本是“天宇”操盘，操盘方的成本经理应该组织会议向我们联席总经理汇报诶，你们似乎没有这个管理动作吧？

“天宇”的成本经理小A说道：合作项目制度写得非常清楚，经济签证主责是工程职能，设计变更主责是研发职能，为啥要我组织向你们联席总汇报？

“荣光”景观研发设计师说道：设计变更主责是研发也可以，但是我汇报是给项目操盘方的项目总汇报诶；

当时这个是操盘方“天宇”地区公司总经理要求做的，那贵司项目总肯定是同意的了，那我还汇报啥；

至于要向其他两方联席总汇报，那不应该是操盘方的事情么？难不成我还要拉三方的联席总经理？我吃多了没事干，跟三个项目总汇报工作？

。。。然后整个会议鸦雀无声，死一般的沉寂了两分钟，“天宇”的成本经理小A为了打破这个局面，主动给各位领导倒茶。

“长和”的联系总经理说道：大家看这样吧，让景观研发设计师把这个设计变更做一个专篇汇报，从前期优化，到后期为什么要增加，效果哪里不行，以及对客户满意度都阐述清楚，我们再开个会；

事情已经发生了，不管我们是否愿意，最终费用肯定是要支付给施工单位的，所以我们必须同意。

最终无非有两个结果，

第一种结果：大家都同意这笔费用，然后三方反正按照股权进行分摊；

第二种结果：三方都同意这笔费用，但是最终项目清算这笔成本由操盘方承担，因为他们没有事项沟通到位三方联席总。当然这个也不全是操盘方的问题，如果操盘方有疑问的话，可以再商量。

大家就这样散会吧！

会后一周“天宇”项目总离职，迎来了新的项目总，从工作交接到过程的熟悉，大概花了1个月时间，1个月后，再次召开联席总的会议。

这次召开会议相对顺利，表示勉强同意这笔三单，最终也是按照三方股权进行分摊。会议要求“荣光”研发经理重新上三方合作的钉钉流程，重新进行审批，让三方联席总都审批通过。

这个变更在钉钉流程中，从不断完善说辞，数据，依据等，到最终钉钉审批通过，历时1个月的时间。

第六篇：内部系统，成本超支，再起波澜

因为项目是合作项目，走一遍合作项目系统，还要走一遍公司内部系统，“天宇”成本经理小A准备发起公司内部的三单审批却发现系统因为景观成本超支，系统强控无法发起。

因为在“天宇”公司内部，景观成本超支是景观研发条线要跟集团沟通解释，并且要接受相应的处罚，于是小A开始与公司内部景观研发条线负责人沟通，要求与集团景观条线拉通意见，目标成本调增才能发起。

“天宇”公司景观研发负责人一听，跳起来：为啥我要去沟通，我们又不操盘研发，方案，施工图我们都没管，现在超支了要我们背责任，那不是要命么？不可能，这变更爱上不上不关我事儿。

事情推动不了，小A找自己公司成本总监与研发总监进行拉通，经过多轮讨论，景观研发负责人终于同意去找集团沟通，但是明确表示：如果可以免于集团处罚，我没意见，如果我们还要受处罚，那这个变更流程在我这里就通不过。

过两天“天宇”景观研发负责人反馈，这种成本是我们操盘，但是研发非我方操盘而且景观成本超支，同时出现这三种情况的情况极少，制度也没有约定，需要将前因后果做一个专项汇报，拉通集团成本中心和集团景观研发中心都同意才行。

过了1个月经过反复沟通，“天宇”景观研发负责人终于拉通集团成本中心和景观研发中心意见，表示可以免于处罚，但是仅仅是口头意见，不出会议纪要。

但是这时，“天宇”成本经理小A和“天宇”成本总监分别离职。原部门内部的成本经理小K接任小A的工作。

经过1个月的工作梳理，小K发现这里还有个大额三单没有上线，于是乎跟小A进行了简单沟通后，开始发起景观环境目标成本调增流程。

流程到了“天宇”新任成本总监这里，由于新任领导不了解前因后果，成本经理小K将大致情况汇报了一遍；

“天宇”新任成本总监说道：正常情况地区公司总经理点评，应该有点评纪要，至少要把当时的点评纪要附上？这不是工程组织的么？这个不是常规的管控动作么？制度规定，没有点评纪要，这个三单要被扣分，会被集团当做案例进行晾晒的。

成本经理小K：工程是“长和”操盘，他们当时的确没有出点评纪要，那怎么办？

“天宇”新任成本总监：那就让他们补一个纪要吧。

随后小K去跟“长和”工程经理，要求其补充点评纪要。“长和”成本经理说道：点评纪要？我们公司没这要求，又是你们地区公司总经理提的要求，“荣光”景观研发经理直接出变更就得了，出啥点评纪要？

况且，这个事情过去大半年了，没有就是没有，咋补？

无奈，小K去找项目总，“天宇”项目总最终协调了“长和”工程经理，最终工程经理勉强答疑后补一个点评纪要。

但是“长和”工程经理因为身兼公司其他两个项目的工程经理，所以忙不过来。最终一周又一周，1个月过后，终于补了一个书面的点评纪要给小K。

第七篇：突遇裁员，两眼蒙圈

“天宇”成本经理小K重新发起目标成本调整流程，流程到了“天宇”成本总监那里停留了一周，快到21年年底了，为了加快三单结转流程，保证进度款支付，小K跑到成本总监办公室去催办流程，“天宇”新任成本总监说道：

“为什么这单50万的设计变更走了快一年了，还没走完？我们的执行力在哪里？，今年你的绩效是C，今年行情惨淡，每个部门都有30%的优化指标，

你做好准备吧，该争取的补偿，我会为你争取到位的。我能帮你做的就只有这么多了。”

小K，愣了几分钟，两眼冒金星，还没回过神来。最终坐在办公室的工位上，发呆了半个小时，他在想，这个事情整个过程中他到底做错了什么？

第八篇：梦幻职场，峰回路转，

又过了一周，小K已经在整理工作交接的资料，突然听到一个消息。“天宇”成本总监又离职了，现在“天宇”公司迎来了第三任成本总监。

成本经理小K，眼神呆滞，身体躺平在办公椅上，望着的办公室的天花板，他不知道这种情况前任领导谈的优化事情是否还作数？他不知道，也不知道接下来到底要怎么做。