每一家房企,都要有“全员融资”思维
阅读:2032 2020-11-14

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作者 | 黄博文

出品 | 地产黄老邪 (ID:DCHLX1)


曾几何时,房地产行业开始刮起了“全员营销”的风。面对去化的艰难,很多房企内除了专业营销人员之外,每个在职员工都被要求完成一定的楼盘销售任务,即便是程序员、设计师、财务也不能幸免。


而当融资监管趋严的“启动键”被按下以后,很多房企又在开始考虑“全员融资”了,据报道,年初某千亿房企开始抽调工程部门、营销部门等多部门干部去融资。


不过本文所探讨的“全员融资”,不是所有员工都跑去借钱,而是思考如何从投资、运营、工程、销售等关键环节,以及其他方面提升企业资金的使用效率与价值,从另外一个角度来进行“全员融资”。


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融资面面观

看待房企融资的四个视角


过去十年,地产公司销售规模排序发生了很大变化。很多企业短时间内突破千亿,杀入前十,与此同时,也有很多企业发展停滞,泯然众人。纵观那些黑马房企,靠的全是快周转,不但是经营节奏加快,同时利用融资加快了资金周转,进一步提升开发销售规模。由此可见,融资在房企之中占据着举足轻重的位置。


房企如何正确认识融资,可以从战略、经营、业务、管理视角来解析。


从战略视角来看,对于一家房地产企业来讲,有三股力量在推动着其发展——投资驱动、营销拉动以及两者中间的各专业联动。从这个角度来讲,融资是战略落地的一个重要的支撑力量,也是一家房地产企业快速发展的最重要的驱动力之一。


从另外一个角度来讲,有别于过去二十年单边上扬的态势,发展到今天的房地产行业,机会都隐藏着了结构与节奏之中,房企需要要通过抓住节奏,优化结构来获取发展的力量与红利。这其中就包括融资的节奏与结构以及负债债务的结构,因此,融资节奏和结构也是房地产企业风控和战略发展重要的内容要素。


从经营视角来看,房企的经营一般会关注三个方面——经营的安全、效率与效益,无论哪个方面都涉及到现金流的管理,而现金流管理的一个核心的要素就是融资的管理。融资管理是现金流管理的核心内容之一,现金流管理是经营安全、效率和效益的重要的支撑。


从业务视角来看,就融资说融资是一门非常专业的课程,具体可观看博志成地产学堂财税融专业相关课程,这里不做过多阐述。


从管理视角来看,战略牵引经营,业务支撑经营,管理保障业务。所以从管理的视角来讲,融资的管理确保融资顺利的推进,融资业务推进促使经营的目标的实现,以此来驱动公司的发展战略得以实现。


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紧跟热点

影响融资的热点事件


对于房地产企业高管,尤其是老板来说,从战略视角看待融资尤其重要。而如何才能站在正确的战略视角,需要我们时刻关注行业内外的相关热点,这些热点都与房地产企业的发展,与企业的投融资策略息息相关。


近期国际上的热点时事之一就是美国大选,但无论是共和党还是民主党获胜,都不会逆转未来十年全球范围内的逆全球化、经济低增长常态化的趋势,也不会从根本上改变中美关系,因此没有必要放大美国大选对于中国的影响。


新冠疫情的发展态势依旧是热点之一,虽然疫情在国内得到了有效控制,但在除中国之外的很多地区仍旧处于爆发阶段。疫情的持续发酵,对于全球的经济增长,尤其是外贸的生态有着重要的影响。


另外一个国际热点是今年主要国家的经济负增长,在逆全球化的浪潮之中,这种态势大概会持续八到十年。美国上半年的GDP的增速为-4.5%,国际货币基金组织预测,美国今年全年GDP增速为-8%左右;德国上半年的GDP的增速为-6.3%,预测全年为-7.8%;英国上半年GDP增速为-12.6%,预测全年为-9.8%。法国上半年为-12.3%,预测全年为-12.5%。所以今年全球主要国家的经济负增长是确定无疑的。


与此形成对比的是,中国今年前三季度GDP同比增0.7%,有关专家也预测中国今年全年GDP增速在2%左右,在全球主要国家之中,中国表现得尤为突出。不过虽然国内经济向好,但我们也应该看到,中国的发展模式正在由高增长向高质量增长逐渐转变。


此外,在最近召开的十九届五中全会中,并没有直接提及中国房地产行业,这也代表着房地产行业的调控的主基调没有变化,在未来的很长时间内也不会变化。因此房企不必因为个别城市调控政策的变化,在心态出现大幅波动,大幅调整自己的发展节奏。


关于最近发布的十四五规划纲要,其中的五句话应该引起地产行业的重视。


一、坚持以人民为中心。这就要求着无论是卖房子的房企,还是卖生活方式的房企,都要以人民为中心,中国的房地产行业也是最大的民生行业。


二、推动金融、房地产同实体经济均衡发展。这句话肯定了中国房地产行业的分量,意味着房地产行业已经上升到与实体经济、金融同等的地位,从这句话也明确了房地产行业的作为宏观经济的稳定器、压舱石的地位。


三、促进住房消费健康发展。这虽然是一句中性描述,但却是稳地价、稳房价、稳预期逻辑支撑点,也是房地产调控的主基调。其中有两点内容需要引起重视,第一是消费,老百姓最大的一笔消费就是买房,促进住房消费的健康发展,对百姓是利好,对房企也是利好;第二是健康发展,就这意味着国家并不会打压房地产行业的发展,但是要健康发展。


四、区域协调发展。区域的协调发展在近期的多个会议上都被强调,这就意味着未来房地产企业在思考布局的时候,要顺应区域协调发展的趋势,包括各等级城市之间的协调,城市群之间的协调。只有深入研究区域结构,研究城市和行业的基本面,才能找到生存空间。


五、风险预警及管控,保证高质量发展。宏观经济的最大的风险之一是金融的风险,而系统性的金融风险最大的来源点就是房地产行业。房地产行业健康稳健发展,就不会爆发系统性金融风险。


综上所述,中国房地产行业在宏观经济中的基本的定位没有变,调控的主基调也没有变,同时,房地产行业依旧是一个好、大、稳的行业。不过时代的变化也在倒逼地产企业走向完美,要有所创新,在融资方面实行全员融资就是一个很好的方法。


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中小房企融资

十大问题


在长期为诸多房企提供深度咨询与培训服务的过程中,博志成及地产黄老邪对中小房地产企业发展中所遇到的问题非常了解。十几年来通过观察中小房企融资领域的工作,地产黄老邪总结出了房地产企业在融资领域常见的十大问题。


一、认知错误

很多中小房企对于融资这个概念有很多错误认识,比如认为融资就是借钱,借钱就有风险。融资的本质是自有资金的高效率运作,然后在风险可控的基础上,利用融资资金的周转的效率,来帮助公司快速发展。


从房企的角度来说,不能否认行业所具有的类金融属性,行业的类金融属性决定着企业必须要去做杠杆。至于是做财务性杠杆,还是合作性杠杆,还是内部经营杠杆,都是可以选择的。


即使在“三道红线”新规之下,也不能将融资与负债等同于风险。如果有这样的错误认知,企业的盈利能力,自有资金的回报率永远上升不了,企业永远不能创造业绩。


二、格局不高

很多中小房企因为格局不高,不能利用合作杠杆;因为格局不高,将融资等同于风险;因为格局不高,看不到当下与未来的关系,招采上偏爱低价中标。


很多中小企业老板与高管也会出现这样的问题,从来不用信托与基金,因为成本太高;从来不与其他企业合作,因为合作项目管理麻烦,或是不愿分享项目收益;看不到上市的收益,不想受别人监管。这些都是格局不高的典型特征,从来不把事情放在战略层面来考虑,这种低格局的企业永远不能突破融资的瓶颈。


三、脱节战略

不同发展阶段的企业,对融资的诉求与看法是不一样的,表现在判断融资成本高低的标准、对融资渠道的取舍、融资节奏的把控要点是不一样的。但很多中小房地产企业,无论是在哪个发展阶段,无论是拥有什么样的战略意图,只使用一种融资套路——找银行借钱,这就会造成与战略脱节。


企业不能为融资而融资,融资一定要站在服务企业发展的角度。例如如果企业未来5年的战略意图是深耕,同时做大规模,那这样融资成本的控制条件就要适度放宽,这样才能与战略相结合。


四、节奏混乱

投融产销4个环节之间的节奏混乱,会导致融资的节奏混乱,这个是在很多的中小房企的常见问题。如某段时间销售给力,回款十个亿,同时成功融到两亿资金。但因为投资部门的工作力度不够,没有投资出去,导致十几个亿在银行整整放了一个季度,这就造成了节奏混乱。


也有一种情况是企业遇到了一个好地块,或者是一个好的拿地时机,但融资与销售没有跟上,导致企业没有资金去投资,从而丧失了一次发展的机会。这两种情况在中小房企之中是很常见的。


五、低价定融

较高的融资成本,让很多中小房企对于信托与基金敬而远之。但如果站在为未来做准备的角度,可以偶尔尝试一下多元化融资,因为能够使用信托与基金代表着企业的一种能力,同时也能倒逼企业基础管理体系、运营体系、现金流管理体系、规范化运作体系的提升,从而支撑未来的快速发展,在部分程度上抵御市场不确定性带来的风险。这都是低价定融不能带来的效果。


六、关系融资

关系融资就是完全依赖于关系来融资。有关系是好事,可以锦上添花,但如果没有了关系,融资怎么办?作为中小企业,一定要注重融资渠道的建设,在思考融资策略时,一定要假定没有关系的时候,融资怎么做。这样才可以更好地降低企业的融资成本,加快融资速度,加快企业目标的实现。


七、封闭运作

在很多房企尤其是中小房企之中,融资只是老板一个人的事情,没有专业团队去做。甚至很多高管都不知道这笔钱的来龙去脉,更别提中层员工,这就是封闭运作。


甚至在一些百亿级的房企之中,资金信息对高管也是高度保密的,投资部门投资信息对其他的所有的部门也是高度保密的,运营部门的运营数据对其他部门也是高度保密的。这就造成了投融产销的不通畅,没有办法提高自有资金的周转效率,不能降低对外部资金的依赖,从而没有办法提高企业的抗风险能力。


八、管理虚弱

融资管理虚弱表现在人在做事,但是没有体系来保障流程的规范性。表现在不能掌控资金的供应量,不能降低融资成本,减少融资风险,提高资金的使用效益。因此中小房企一定要及早建立融资管理体系。


九、团队不力

主要表现在融资工作只有老板一个人在做,缺乏专业的融资团队,或者是融资团队的能力不足。


在小型企业阶段,只有老板去做融资工作,可能还会满足需求,但当企业规模不断增长,融资规模不断增长,需要多元化的融资渠道的时候,如果没有一个有力的融资团队,企业的发展瓶颈就会显现出来。因此中小房企一定要注意先人后事,不要等企业需要的时候才去建立融资团队。


十、基础不实

很多中小房企每一个项目都成立一个独立的项目公司,但这些项目公司之间股权没有什么关系,再加上整个集团的资质较低,财务管理不规范,同时又不注意品牌建设,这就造成了企业的基础很薄弱,没有办法在融资方面发力。


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中小房企全员融资

六大破局方法


还是那句话,“全员融资”不是像“全员营销”那样,无论哪个专业条线的员工,都去外面借钱。真正的“全员融资”是从投资、经营、工程、营销等业务环节,以及品牌、合作等方面,提升企业的资金使用效率与价值。针对企业在融资方面所遇到的普遍问题,地产黄老邪为中小房企提出六方面“全员融资”的要点与策略,帮助企业实现健康可持续发展。


一、观念更新,认知到位

首先企业要知道融资不只是代表着借钱,只要是有利于提升自有资金使用效率,有利于降低对外部资金的动作,都可以看做是融资的动作。这也是泛融资的概念而不是传统融资的概念。


二、体系打底,团队保障

首先在狭义的融资体系方面,一定要建设好融资的规模、节奏、结构、标准、决策流程等体系和机制,打实基础。


广义的融资体系方面,则是要建立明确高效的管控体系。首先是高效的运营体系,然后打通投融产销,建立高效的经营节奏控制体系。如果做不到这些,企业有可能出现过于依赖财务性杠杆的现象,增加企业面临的风险。


团队保障方面,全员融资不是所有人都去银行借钱,而是所有的人都要为融资做贡献,创造价值,所有的员工都要为自有资金的使用效率的提升来做贡献,创造价值。


首先企业要在销售端去发力,从某个角度来说,销售也是做融资的,只是钱不是从银行去融,而是从业主以及准业主的手中去融,这种销售回款使用起来最没有风险,而且还不用去还。


投资也可以看做是在做融资,比如进入了一个库存低,未来去化率快的城市可以看作是为企业融资做贡献。同时投资部门与其他企业和政府合作,用少量资金撬动了一个大项目,也可以看作是为企业融资做贡献。


此外,工程部门把施工进度管理好,尽快达到预售条件、招采部门建立完备的供应商体系,使甲乙方配合顺畅,都可以看做是为企业融资做贡献。


因此,每一个部门的每一个员工的每一个动作,在为客户创造价值的同时,一定也在为公司的自有资金快速周转在创造价值,这才是全员融资。


三、单项目策略

1、进对城市拿对地

如果投资部门进入了一个未来两三年内都供需失衡的一个城市,后面的团队再怎么努力,也会对资金造成积压,降低整个公司的现金流周转速度,资金的周转速度。因此进对了城市拿对了地,就相当于是为企业融资。


2、营销策略有深度、弹性

包括销售的定价策略,产品定位是不是精准?是不是按照快速去化的策略来定位的?营销过程中的推广的策略是否有弹性?是不是能快速的应对市场的不确定性?如果具备这些条件,单项目的融资策略就有了一个重要的支撑点。


3、单项目高周转

单项目的高周转就是早开盘,快签约,加快后续建设速度,适度控制支出,以此来降低项目对资金的占用,来加快资金的回笼速度,提升自有资金的周转效率与价值。


但高周转不等同于低品质,而是把产品高质量的要求放在建造标准上去,放在产品线标准化上去,放在客户的敏感点分析和精准的定位上去。


4、收购兼并、合作

收购兼并跟合作,它本身也就是一种融资的,做杠杆的一种重要渠道或者是方式方法。


5.团队配置与激励方式

一个项目一定要有一个好的团队,尤其是操盘手或项目总,项目总的好坏在很大程度上决定着这个项目的周转速度,进而决定了对资金的占用程度。


另外,企业在设立激励机制与跟投方式的时候,一定要把资金的使用效率和周转速度作为一个重要的指标。好的激励机制与跟投机制,其实就是一个好的融资方案。


四、多项目策略

多项目策略只有一个,那就是平衡资金降低峰值。每一个项目都有量、价、节奏三个重要指标,把多项目的三个指标来综合平衡,多项目汇总后降低整体的资金峰值,或者错峰,以此来减少对外部资金的依赖和对自有资金的占压,这是多项目融资的重要的策略。


五、优化节奏、调整结构

所谓优化节奏,其中之一就是优化投融产销的节奏。投融产销的四者的匹配度越高,越能加快自有资金的周转和现金流的周转,越能降低资金的闲置和占压,这就相当于融资。


优化结构的第二个重要内容是多年滚动节奏,通过做三年滚动经营规划,把经营活动串联起来,合理调整资金的使用规模、使用时机,使用成本,在此基础上提高资金的使用效率与价值。


六、模式创新、升级

1、代建

代建对自有资金的占压很小,本质上其实是品牌管理、产品,服务的输出,属于轻资产运作。现在很多的大企业都专门成立了代建公司或者代建事业部,或者是重点在发力做代建。


2.收购兼并、合作

合作型的杠杆也是很重要的杠杆,只要团队、体系、机制能管好合作项目,能够与合作方共赢多赢,也是一个很好的全员融资的破局方案。


3.泛地产生态圈

建立起自己的泛地产生态圈,有利于企业去与政府去谈地,能做到巧拿,而不是去拼地价硬拿,从而减少拿地成本,提高拿地的效率。同时泛地产生态圈也可以帮助企业打造一种新的生活方式,利于销售。


博志成最近正在建立产业IP100董事长俱乐部,目标是汇集文旅、康养、生态等各领域的产业公司,去协助开发商打造新的生活方式,从而提高效率,降低成本。


4.投资者生态圈

投资者生态圈其实就是外部事业合伙人。现在很多房企都在与制造业企业或服务业企业合作,将他们富余的资金引流到房地产行业来。但首先要保证引入资金的安全,同时要有共赢多赢的心态。


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