深圳筑博总经理冯果川丨顺势转型立足创新
阅读:2218 2009-05-26


【“金融危机下建筑设计公司的应对策略 ”活动演讲——
深圳市筑博工程设计有限公司总经理 冯果川


技术创新就是穷则生变,在现在日子不好过的时期,我们也碰到一些有利的外部条件,比如说深圳市申请到“设计之都”,这个是在全球第六个,我印象当中有名古屋、柏林,但是“设计之都”不是特别光荣,因为在中国来说设计最厉害的,不是深圳,因为北京和上海都遥遥领先,但是为什么是深圳获得呢?

因为对于深圳这没有什么资源的城市来说,就很需要这个东西。可以用来提升城市品牌,有了“设计之都”这个称号,政府就给我们提供更多机会,扶持我们正在退步中的深圳市的建设,深圳市的建设改革初期在建设,设计这块深圳还算是一个很重要的坐标。但是到90年代末,特别是20世纪初这样几年,深圳是在走下坡路,像北京、上海这些城市,大幅度领先深圳的设计了。这个时候深圳的政府也有所作为了。但是目前为止从去年年中到今年年初差不多一年的时间,一直是两个平台,深圳规划局,但是规划局没有搞定投标这个平台,被建设局给揽过去了,其实建设局本来就有一个招投标的中心,以前这个招投标是招施工的,它有个特别的公正的办法,就是所有的评委是电脑随机抽签的,而且评委都不知道是谁,被电脑选中之后发手机短信给你,一个小时之后到指定时间指定地点,相当于双规,先把你的手机没收,之前先验证一下你的单位,甚至当天晚上过夜都是有可能的,谁都跟外界断绝联系的,有的差点报案了,但这保证了它的公正。这也是一种矛盾和斗争的方式展开的,两个相互竞争的竞争群,现在这两家正在商量,怎么合并这个平台。但是这个事就使深圳招投标变得更有活力,更好玩了。这个就是我们招投标的状况。

另外一个政府也做了一些活动来强调“设计之都”的身份,首先搞了一个城市建筑双年展,这个搞的比较大。还另外搞了一个规划论坛,这个事我听说,有什么优惠政策,但还没有见到,但听说一定要有,因为深圳这些年设计人才流失很厉害。

第二,顺势转型强化创新。创新是根本,打造“设计之都”核心的价值还是创新,我们也要顺势而为。筑博前10年的道路一开始也并不快,一开始也就十几个人的小公司,在2000年之后进入了一个快速的发展,都是靠房地产项目喂肥了。随着那些年万科、金地,本地的品牌全国化以后,随着它们业务范围的拓展,一些像筑博也包括中建等单位,他们的市场范围逐渐走向全国。实际上是房地产养大这一批公司。但是房地产项目做多了,也使公司具有了一些片面性,在做房地产项目为主的时候,筑博强调一个最基本就是绩效为上,讲究活要干得快要好,另外讲究品质,那个时候不是特别强调创新,创新那个时候可能排第三,首先活要干得快,还有品质要高,因为卖房子品质高在当时是核心竞争力,因为当时我们国家的房子大多数是粗制滥造,当时有这么一批好的建筑设计公司很关注品质,不光是看效果图,看现场,从这点上讲,筑博在那些年成功很重要的经验,就是做品质。甚至筑博成立一个部门叫艺术发展部,这个部的人主要做室内出身的,负责把做室内细致的程度运用到做建筑立面上,窗户上弄一个铁花,就是做这些东西,那个时候我们不是强调创新。

所以那个时候我们做的东西都是细节上比较好看。公司大了以后其实还是有一定的危机感,我们在05年左右,90%以上的项目基本上都是房地产项目,而且房地产项目基本上都是住宅。但是我们公司忽然长大了,在那个时候差不多有2、3百人了,05年的时候200多人,公司就开始想,咱们事情都做这个房地产,如果房地产市场出现点风吹草动,就跟着一块起起伏伏了,那个时候就想鸡蛋不能放在一个篮子,那个时候有了点钱了,那个时候就想还是要走综合化,要把赚出来的钱放在其他领域,那个时候就开始酝酿搞研发,05年也是我进筑博那一年。我跟筑博老板认识很多年,97年就认识他。但是我一直都没有在那个公司,我是05年底才去这个公司的。不是说我这个人多重要,我成为一个标志,这个公司开始转型了,雇了这么一个打工的,准备让这个人不做住宅。其实他们对我们也不太了解,其实我主要是做住宅的。我从毕业一直在做住宅,当然中间也做过别的,肯定是以做住宅为主。我读研究生读完以后还专门写了研究住宅的论文。但是给人感觉不像做住宅的,后来我就伪装成不是做住宅的就进入了筑博了。那个时候筑博就要搞一个研究室的机构,没有准备让你赚钱,你搞点新东西,给你配点人,你自己带着这些人,你们瞎折腾,有点像中国搞了一个特区深圳那样的,你们亏本也亏不到哪里去,就开始折腾,我们从05年就开始折腾。

一开始从我个人讲,我相信我们大老板还是有想法的。现在回想起来思路还是不清晰,思路清晰还是需要时间的,我们在05、06年做了很多事情,但是真的没有什么成绩。但是在这个过程中像我这样一个做住宅出身的人,我做了都数不清的建筑了,体育建筑做过,酒店、办公、城市综合体、地下工程都做过,做这么多东西靠的就是一个学习,要拼命的学。实际上筑博有一个优势,一直在学,这个创新一个基本的基础就是你的学习能力,我们这么多年最后走过来回忆起来我们之所以也敢跟别人说我们创新,那是因为我们一直是靠着一股学习的热情,一股学习的劲头。

经过这段时间之后,我们认为创新是设计的生命,其实创新也使我们那批建筑师一直有干劲,因为你每天接触都有新东西,没有重复,看国内设计师40多岁还在做设计的人真的不太容易,能做到这一点真是一股子学习的劲头,一路创新的劲头,把创新作为一个价值观,作为一个核心价值,这个能推进大家阻碍衰老,劝慰一下做设计的,其实跟搞企业管理是一样的,你做企业也是一样,你如果一直在创新,你一直觉得心态上比较年轻。

第三,创新的脚步。思想创新、体制创新、管理创新,这个我胡诌的,我只是根据自己的感受,先有这个思想上,我们花了很长时间琢磨思想,然后再琢磨体制,琢磨体制之后,发现原来以为体制好了之后就没有事了,结果发现不行,还要有弹性的东西摸在中间,最后发现有管理,这三点不是理论,纯属个人感受。

我具体在公司里面还是掌管我的研发机构,我的研发机构初创的时候大概有8个人,现在有40多个人,我们管它叫青年建筑师创作、创业的平台。我们一直在想怎么把那些游离出来的,或者是社会上好的,在别人那工作的上校变成我们的上校,也没有给人升团长,就把人给忽悠过来的,我们就要给人家搭一个平台,我们想着让人家有成就。

所以我们也有一个简单的分类。有两类公司,一类是小型先锋型的事务所, 另外一个就是大型商业建筑设计公司,以房地产项目为主的。

这两类公司里面都不是青年建筑师创业好的平台。青年建筑师毕业以后忍受低薪水、低福利的待遇就在这些小事务所里不干的,跟着老板创业,创业之后发现自己还是打工的,还不是老板,当然也有人成为老板的,所以他就离开事务所,就自己弄两三个人,也没有市场,也没有管理,就在这种情况下自己在那摸黑干,这些人生活也不太幸福,我们觉得这些人挺惨的,我们想帮帮他们,帮他们也是帮我们自己。

另外我们发现大型事务所里的人来的人干的很好,但是你发现这些人他的工作状态不一样,你发现这伙人到点下班了, 你问他为什么不加班,他说这个也不投标,拖两天吧。另外一个他就跟老板说,我干了好几年了,我的薪水应该涨涨了吧,他特别在乎他下班的业余时间,他特别在乎他的薪酬,斤斤计较,为什么那些事务所里面的人拿的钱只有这些人的一半,干的活是这些人的两倍,感觉这些人在这“安乐死”,虽然队伍是稳定下来,发现这批人身材逐渐发福,动嘴不动手了。我去了这个公司以后,就变成这个公司里面最忙的人,经常在那搞到下半夜,让整个公司里面气氛变得比较恐怖了。发现我们原来比较安逸一点的公司怎么有非常这么一个不要命的团队在工作。这些人赚的不多,为什么这些人要干这么多的事情,实际上这个里面提供另外一个纬度,就是专业上的要求和精神上的追求。这两种类型的想法的人截取不同企业文化的基因把它组合起来。

如果我们在大型商业化公司里面能够做出一个区域,这个区域里面的人是小型事务所的干劲,而又有一个可持续性,把这两者结合起来,进行一个基因嫁接,我们就锁定这些青年人的困境,我们就找一些建筑师谈话,你也说要创业,你的活哪来?你没有品牌?你也没有管理上的经验?你在人力资源上你也有很大的困境?像我跟很多深圳小型事务所的主创设计师混的比较熟,现在最火的都是10人以下的,经常跟我唠叨他们的困境,养不起人,没有活,整天做投标,这个竞赛也不知道谁深谁浅,经常被人忽悠,做10个中不了一个,底下的人还伸手要生活费。他还不知道怎么招人,他招来人也不知道怎么管理,也不会搞什么绩效,培训完全凭本能。

另外技术上也有困境,遇到一个社会问题找谁去呀,找人问无薪的,有偿的他也跟不起。他认识的人也不多。像这样的建筑师我们都考虑联合,我们最后弄一个明星建筑师的签约体制,你是明星,但是你有问题,第一我们帮你找项目,你可以利用你的品牌,我们来帮你拿项目,拿了项目以后,我们帮你搭建团队,你不是人少嘛,而且招来的人素质也不高,我们可以帮你搭团队。

另外我们有技术力量,各个专业都齐备,我们楼下施政设计院全有,我们来帮你做这个问题,所以你来跟我们进行项目上的合作,这是一种方式。这是体制外的合作。体制内的合作我们跟这些青年建筑师谈,你看我们有这样一些优势,我们可以保障你不用为签合同烦心,你可以一门心思画这个图,但是我们可以进行品牌共享,但是你叫筑博,你可以叫筑博下面一个品牌,你觉得时机成熟了,你可以离开筑博,我们可以进行体制外的合作。团队架构有大工作室—独立工作室—设计小组。直接管理这个大工作室就是我们的总建筑师和我。我们现在实际上有6到8个小组,但是我们数量是动态的。

革新设计方法、工作方法。工作模式还是可以讲一讲,我自己给起一个名字叫“扁平化”。其实我们也在观察很多兄弟单位,尽量找人家漏洞,给人家漏洞改一改,我们就说我们创新了。反正我们深圳相对来说水平比较差,漏洞找起来比较容易,如果我们要是到上海这边,可能就比较困难了。我们发现建筑师同级分化还是比较厉害。如果说这个人工作若干年,在这个圈子里小有成就,他就不乐意带刚毕业的学生,他弄一两个副手,跟这两个人交代这个事怎么弄,副手再往下交代,下面的人得到的信息其实跟这个人差好几级,执行起来有点困难。刚毕业的人只跟刚毕业两年的人学,毕业两年的人只跟毕业三年的人学,方向容易歪,我们必须把它扁平化,我们工作一二十年的必须要带刚毕业的人,他发现在这个公司里学到的东西可能比别的公司快,他感觉直接跟比较高层的人直接对话,直接交流,他觉得他的身份是比别的地方待遇要高的。比如说我们总院里面很少跟龚建名大师交流,这种比较少,有的话也是大会训话,使他的整个生态环境,他的学习进步相对来说就相对差一点。

所以我们的方式就是要贯穿,加强工作室的力度,在工作室里做的项目最高设计的决策者直接跟最底层的员工交流。所以在这个工作室里面工作一年以后,你可能反而你交流的机会就少了,因为你很多毕业生就分配到别的部门去了。所以它是这样一个特殊的时期,或者你在别的部门里面工作两三年了,觉得发现这个人有点意思,想把它快速提升一下,直接提到工作室里面,直接跟建筑师或者我直接对话,强化一年年,然后再把它扔到别的部门里面,这个方式就是我们说的扁平式的工作模式,有几个组长已经被我蹂躏不行的,以前那个人我都不认识,他在这个部门里面混得不错的,被弄到工作室里当组长,他做每样事情我都给他否了,他觉得整个感觉都不对了,后来经过那么一段时间之后,就发现这两个事情层级是完全不一样的,以前发现做的事情是中低端的。这是我们一个工作的模式。基于分析的设计,其实就是价值观,我们更倾向于理性的设计,我们不太相信感性的,我们在做设计的时候,这个是我们最近投一个标,为那个项目做了一个研究,我们做设计的时候,我们首先要做这么复杂的表,这个要耗尽我们很大一部分的精力,这个也对我们设计带来了一个深度,我们设计是基于一个非常大量的思考得出来的。虽然是理性的设计叫疯狂理性设计,我们做出来的设计都是非常疯狂的,有些时候它的可操作性还是有待考虑,但是从逻辑上这样一个东西是有意思的。

它的一个技术问题我们去想一个办法把它化解掉。从我们做法上我们认为我们做的设计首先花很多时间去研究这个场地,或者这个项目里面所蕴含的机会,找到这个机会,但是这个机会往往在一种自在的状态下,它不是一种自为的状态。它只是处在一个萌芽的状态,它并没有存在一个限制。我们做的设计不是神来一笔的设计,基本上还是基于这个项目本身的一个设计。

第四,联合设计,做联合设计的好处一方面当然是一个品牌上的相互利用。比如说在某个专业领域特别有影响力的公司。另外一个也是对自身职业技能的考虑,找这个公司来,我们做的项目现在越来越多的合作是一起合作设计,而不是说只是把项目交给他来做,我们等着挂个名,这种事情我们经常干,但是现在越来越少的,现在更多的是合作。通过这个方式也是学习国外设计单位的设计手法。我们跟合作方有很多手法,比如说我们会跟大的公司合作,非常厉害的建筑师合作,他们也是做一些非常有创意的设计,我们也是跟他们进行一些合作,这些合作显然是要分项目的,不是所有的项目都是可以找这样的公司来做。有些公司做设计非常讲究工程性,每个设计都非常仔细,包括它的可操作性,它的经济性,它也有创新,但是它们更强调解决问题的公司,另外我们在景观和工程上也有合作单位。

第五,强化艺术研究与交流,比如说我们参加过广州双年展,深圳城市双年展。做这些事情虽然不直接跟设计发生关系,但是它刺激了大家去想问题,其实建筑的手法并不是从建筑上面来的,往往是从设计理念来的。

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