我们先从此次任命的两位区域事业部总经理来看。

41岁的周长亮是一位典型的业内职业经理人，2004年入职中海地产集团后，他六年内先后担任了广州分公司策划专员、销售主管，西安公司销售中心总经理。

2010年，周长亮来到万科，后担任万科西安营销总监兼项目总经理。

五年后，周长亮又加盟了金辉，从西安区域总经理做起，一路做到金辉集团总裁助理、西北区域总裁。

正是在以西安为中心的西北区域的长年深耕，让旭辉向周长亮伸出了橄榄枝。

两个月后，周长亮就成为了旭辉的西北“节度使”，足以说明旭辉已经准备开足马力。

同刚刚上任的周长亮不同，林祝波已经是旭辉的七年“老臣”了，自2014年加入旭辉后，林祝波先后在重庆和苏南等地区工作。

2017年，林祝波担任成都事业部总经理，彼时成都旭辉刚刚落地，根据林祝波的回忆，那年四月，只有集团内部调动的三个人在一个茶楼里工作，公司正式成立时也只有12个员工。

作为一名“拓荒者”，林祝波为旭辉在成都的开疆拓土立下了汗马功劳，一年后，旭辉在第13届金盘奖的评选上，一举夺得最佳预售楼盘、最佳综合楼盘、最佳售楼空间等总计68项大奖，成为年度获奖最多的开发商。

2019年第五届中国地产设计大奖上，旭辉获取双金奖，同时斩获27项年度优秀奖，位列行业第一。产品力声震业内，服务力有口皆碑。

尽快取得了如此优异的成绩，林祝波依然十分低调务实，他常备着两个笔记本，一个记录工作，一个记录日常总结和业务反思。

这次将旭辉将新疆业务划入华西区域事业部，想必也是看中了林祝波曾经光鲜的拓荒成绩和务实精神。

此次区域调整背后又基于怎样的战略考量？我们可以根据部分线索来尝试分析。

①首先，这是旭辉管理架构变革的补充和延续。

旭辉2019年开始把管理架构由二级改成三级体系，确立“大平台+小集团+项目集群”的模式。

在这种“三级管控”组织架构下：

集团总部主要负责投资、财务、人力、风控等战略管控；

业务放权到区域，设立东南、江苏、皖赣、上海、山东、华北等区域集团，区域集团承接总部授权，向下延申管辖多个项目集群，承担一线基本经营单元的角色。

在长沙、广州、深圳等城市设事业部或城市公司。

在这样的组织架构中，集团由原来的教练员变成规则制定者，区域成为俱乐部，项目就是俱乐部运营的球队，大家在规则里面踢球。

旭辉过往组织架构参考

然后，通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制有利于适配企业的组织和业务发展。

其中，“横向做宽”是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心向周边区域发展；

“纵向做深”是指在企业原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。

按照旭辉的说法，自推进组织转型以来，先后设立的7个区域小集团，在规模体量和市场占有率上都得到了很好的发展。

仅以2019年财报数据为例，旭辉7大区域集团中的佼佼者江苏、浙江区域集团，销售更突破300亿元，其余几个区域集团贡献均超过了百亿元。

从这个角度来看，做大区域成效显著，未来旭辉增加区域集团的动作料将继续延续。

②其次，深耕型战略能力的一种锤炼。

这几年，规模房企都有把区域集团做大的迹象，典型代表如龙湖打出的“5、3、2、1、5”战略。在行业逻辑深刻变革的当下，深耕区域对房企来说，越来越成为应对风险、掌握先发优势的战略能力。

房企实现区域深耕的优势集中在几点：

其一，节省管控成本，扩张盈利空间。在房企深耕区域，一个团队或管理多项目，这样可以提高资源利用率，降低成本消耗，提高人均效能，从而扩张利润空间。

其二，集聚资源，培育超级区域。房企在深耕区域能够与当地政府、金融机构建立深入牢固关系，为后续发展提供指数级利好，培育超级区域，增强抗风险的能力。

其三，培养客户忠诚度，并快速形成品牌效应。房企在区域深耕有利于加深客户理解，令自身品牌深入人心，不仅企业的知名度会显著提升，在区域构筑竞争壁垒。

因此，旭辉在公告中也特别提到，“通过上述组织优化，旭辉集团将更好地在区域市场形成平台效应和品牌合力。”

③最后，西部区域大有可为。

旭辉此次区域变革的重点集中在西部区域。近年来，越来越多的房企越过西安，向更西北地区进发，前有碧桂园、中海等落子，后有万科新成立西北区域事业集团。

旭辉也是其中之一。

这背后，是一线及沿海区域调控重压下，二三线城市集中的西北区域，正在成为大牌房企角逐的新战场。

这其中除了常规的住宅项目，一些房企开始将商业综合体、写字楼、长租公寓等“移植”到西部区域，这些模式在东部区域已经获得了验证，在西部仍存有较大的市场空间。

在区域调整方面旭辉接下来还将有哪些大动作，我们将保持追踪。