2012-2015：集团统筹，从0到1

今年是阳光城25周年，我们真正发展起来，是从2012年到现在的8年。

2011年底的时候，阳光城开了个会，明确聚焦房地产行业。

2012年我们引进了一些高端职业经理人，阳光城的高速发展，就从那个时候开始。

这8年中，阳光城经历了三个阶段，恰好对应三位总裁，他们对人才要求的不同，带来人力资源战略上的变化。

第一个阶段，是2012年到2015年。

2012年，我们引进了明星经理人陈凯，他是浙大建筑系本硕，毕业之后在华润龙湖等房企干了很多年。

陈凯给阳光城带来了非常大的变化，给大家说几个数字：

2011年阳光城27亿，2012年约100个亿，2013年约200亿，2014年300亿，2015年400亿，2016年近500亿，去年我们已经超过2000亿，实现了几何性增长。

2012年陈凯刚加入时，阳光城还非常小，董事会希望到2015年能做到300亿到500亿，差不多是10多倍增长。

接受挑战后，我们提出高周转低成本战略。后来很多闽系房企都跟着学习高周转低成本，我一直认为这是阳光首先提出来的。

2012年的时候，阳光城也就7个区域公司，福州是大本营，最远到西安，华东项目不多，华南基本上没有。所以当时的管理半径还不算大，管理范围也不算太多。

在人才战略上，当时我们希望集团层面是方法论的高手。

在集团人员的招聘方面，我们会注重他的学识、学历、视野、格局，会要求比较高。

当时我们从中海、华润、万科、龙湖，邀请了多位在这些头部企业当中，做得非常好的职业经理人加入阳光城。

那时候我们是以集团为主，各个区域拿地是集团统一拿，融资集团统一融资，拿地之后的方案全部是集团来做，目标就是为了达成业绩增长。

记得当年我们在厦门拿了一块地，是阳光城历史上第一次招拍挂拿地。拿地之后，集团所有人员，营销、设计、工程全部铺在厦门上。

当时定了一个政策叫快速开盘奖，在180天之内开盘，奖励100万。于是所有的设计、营销全冲出去，在180天的时候，那个项目200多栋别墅，两小时一销而空，7个亿的回款回来了。

这是我们第一次向董事会证明，这一群职业经理人，是有本事把阳光城带到一个新的高度的。

所以，那时候我们的人力战略，集团是高手、是方法论，是规则的制定者。

而区域层面，我们对区域总要求是执行力要强，要不折不扣地执行这个区域的、执行集团的政策，在那个时候是这样的管理模式。

有时想想，陈凯是把阳光城从0带到1的一个总裁，我经常这么形容他，他改变了阳光城非常多的东西，留下了很多有价值的烙印。

2015-2017：逐步授权，积极拓展

第二任总裁，是我们集团副总裁兼福建区域总裁张海民。

当时阳光城最大的困扰，是土储不够。2015年初，土储大概就剩八百多亿。所以海民总广开合作之门，广开合作之路。

在这个阶段，我们的区域公司从7个发展到17个。

因为区域增多，集团管理范围增大，所以我们开始往区域授权，对区域的要求更高了。

对区域公司负责人，我们开始要求他要有更多的战略能力、统筹能力，还有拓展能力。

所以，那时候招聘人才，我们要求集团层面上仍是方法论的高手。

但区域层面有了变化，我们要招聘的是，不光有强执行力，还要有拓展能力、有发展能力的人。

那时候我们也换了一些区域总，有些发展的好的也得到了进一步提拔，这是第二个阶段。

2017-至今：区域分级，管理放权

2017年，朱荣斌总裁上任。坦率说，朱总也是在业内一个非常传奇的人物。

他也是清华大学本硕，而且15岁就考入清华，21岁就清华本硕毕业，在中海工作了很多年，后来他到碧桂园、到富力，再到阳光城。

2017年他来的那一年，我们从500亿做到900亿。2018年我们首次跨入千亿，而且是在2018年9月份就跨入千亿。而2019年我们又拿到了第二个千亿，2000亿。

朱总来了之后，疆土的扩大非常大。2017年半年时间，我们从17个区域公司发展了30个区域公司。

由于疆土的扩大，我们在管理方面的授权也开始增大。

2017年我们开始对区域公司分级，根据他的能力、业绩等，分成A类、B类和C类区域公司。

这时我们对区域公司的领导的要求更高了，不光要有拓展精神，还要有统筹管理能力。

举个例子，我们在A类区域，给他的授权等同于董事会给集团的授权。

董事会给集团授权2000万，A类区域我们给他授权也是2000万，一张合同2000万以下不需要报集团批准。

还有他做的东西，集团在流程上做好审核，但实际上我们更多的不会去干预他的决定，除非发现有风险才会干预。

所以这个时候，我们对区域的人才整体就变得更高了，这也体现出房企在不同发展阶段，对人才的不同需求。

光合工程人才战略

刚才介绍了阳光城的成长阶段，接下来也系统性的讲讲我们的人才发展。

首先是五圆模型，这是朱荣斌总上任之后提出来的，核心是人等地，地等钱，钱催人，很多媒体都报道过。

同时，2017年我们系统性地进行了人才发展规划。取名光合工程，因为万物生长都靠阳光的光合作用。

光合工程目的是为了快速培养人才，建立四大人才库，对人才进行盘点，加速培养。

我们的四大人才，第一类是做光之子，我们每年都会从高校去招聘一批刚毕业的大学生，他们是公司的新鲜血液。

第二层是光之翼，然后是光之耀、光之辉，分别对应不同层级的关键人才。

建立人才库后，就要做全面的人才盘点。

首先定苗，定苗是看每一个岗位，我们都定出他的BCD角。每一个岗位都有一个BCD角，每一个条线都有BCD角。

通过盘点把优秀人才找出来，我们内部的目标是，每年有1000位员工进入管理层的视野。

定苗之后就是量苗，我们要对这些苗进行全面的衡量和评估。

我们用了360度评估工具，也用了管理潜质评估工具，目标就是找到他们的优势、劣势，然后对他们进行分门别类的选拔。

经过这样一轮盘点，我们就画出了阳光城的人才地图，每一条线、每个区域都有它的人才地图。

有了人才地图，我们在后面用光合工程育苗，就开始了对于核心人才的培养和发展。

在光合工程中，我们要求人才要具备阳光基因。

第一是要懂业务，每个人都要熟悉业务，每个人都是业务高手。

第二是要高敬业，我们每年会做敬业度评比，要求人才高敬业。

最后就是讲情怀，讲情怀当中就包含着我们对公司的忠诚度和敬业度。

所以我们说要有三个输入，光，是讲情怀；水，是懂业务；土壤，是敬业度。

那么输出什么？通过培训认证和文化认证，输出来之即战、战之必胜、有阳光基因的管理人才。

朱总特别强调阳光基因，我们希望阳光城的人才，都有这种高敬业、讲情怀的基因。

人才盘点建立人才库之后，我们会根据他们的不同需求，从阳光基因、专业赋能和领导能力这三个方面制定详细的培养方案，不详细展开了。

我们还有一些支持平台，例如人人为师、橙知学堂。

橙知学堂是网上课堂，人人为师是我们希望在公司内部只要愿意奉献的员工，都希望他成为我们的导师。

在阳光城，每位光之子是有两位导师的。一位是他的专业导师，一位是他的职业导师。

所以他在职业发展方面，碰到任何困扰，我们有职业导师帮助他。在专业上碰到任何困扰，他的专业老师会帮助他。

而在培训方面，我们有“五个一”，打造虚拟商学院的模式：一份入学通知，一张选课表，有一份学习护照，一张排课表，一张结业通知。

让光合工程的人才有一种仪式感、尊重感和敬畏感。我们会告诉他，你终于经过筛选，列入光合工程的一员，未来发展可期，会给他一个期望。

例如学习护照，会跟着他未来三年、五年，他所有学习过程都会有跟踪，也都会在护照上给他写清楚他未来的发展道路和他未来的学习过程。

前些天，我们刚刚新的一期结业，董事长林腾蛟先生亲自讲课，来给这些学员结业，来给他们一个引导。

这是我们人才发展体系的简单介绍。

文化传承 人才内生

我们为人才打上阳光烙印，懂业务、高敬业、讲情怀，希望能培养自己的人才出来。

现在我们内部要求，所有的经理级员工必须是内部培养，未来希望所有项目总和职能部门负责人都是从内部培养。

而且，必须经过我们的光合工程，经过一年或者两年培养之后，我们对他有了了解，才能到新的区域或者新的部门去做负责人。

坦率说，在发展早期，我们的人才积累不够，所以那几年是都在疲于奔命地、不断从外面招人，没有沉下心来好好去培养人才。

从2017年起，我们开始沉下来做人才的发展。所以这几年我们也有了一些积蓄，也有一些人才的沉淀。

所以我们开始规定，在未来的项目总、区域部门负责人如果不是经过光合工程的培养，坚决不能用。这是董事会的要求，也是老板的要求。

在光合工程中的千人之中，我们又精挑细选，挑出了100人，我后来给他取名叫百子良将。

这100人是说，能在一年内或半年内，或者现在马上就能够去做区域的部门负责人，甚至区域高管，比如区域副总裁、助理总裁这个级别的人。

一旦我们有空缺，一旦有新区域或新城市开发出来的时候，我们这100个人会立刻去补充上去。

举个例子，我们开新疆公司的时候，大家知道新疆招人很困难。所以当时我们的上海公司，做了一个对口支援。

由上海公司光合工程当中的人员去对口支援新疆公司，我们一下派了15个员工到新疆，在半年内把新疆公司发展起来，让他能够出货，同时半年内开始培养新疆当地的一些人才。

为什么新公司一定要派人过去？就是为了阳光的文化的传承。新公司如果在文化方面跟不上，可能会离开阳光城越来越远，也不是公司所需要的公司了。

所以，光合工程、百子良将，都为阳光城的文化传承，以及事业发展奠定了基础。

由于时间关系，大致介绍了阳光城的人才发展。未来也希望各位同行，如果有机会，更多交流在人才发展方面的一些心得体会或者经验。

谢谢大家。