地产下半场,C端思维很重要!万科、旭辉、龙湖等房企正在做这些改进

近期关于客服的讨论可谓是愈演愈烈,房地产进入C端时代,客户资源越来越稀缺。在争夺客户资源的竞争中,客户服务部门会变得越来越重要。标杆房企对这个部门的重视程度和工作要求也水涨船高。

 

普通房企的客服,多数长期纠缠在交付和售后中,扮演给项目收尾的边缘部门。只要项目能够顺利交房,被维权时能安抚客户情绪,就算成功。

 

优秀房企的客服,做完这些还远远不够。符合当下行业要求的“新客服”,至少要满足三个要求:

 

一是前期风控。相较于妥善整改,客服更需要做到提前预防,把交付风险消灭在源头。


二是产品赋能。不出错只是及格,除了排雷,客服还要挖掘客户潜在需求,让客户成为设计的灵感来源,把成本花在刀刃上。


三是形成服务品牌。行业到了现在这个阶段,尤其是疫情后,服务的价值越来越突出,服务力强的房企,光靠老带新就可以卖房。客服的终极使命,是让客户愿意为服务买单。

 

这些要求怎么做到呢?今天明源君整理了万科、旭辉、金地、龙湖、蓝光等一些知名房企的做法,大部分房企都可以学。

 

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客服前期风控

从拿地阶段就要开始介入

 

客服前置这个概念并不是一个新概念,早在2008年万科就提出的联合审图就已经有客服前置。万科的客关部门负责收集客户反馈的设计功能缺陷,以此为依据参与设计阶段的联合审图,在图纸阶段就确保,公司犯过的错误不再重犯。

 

龙湖也是最早实行客服前置的房企之一。龙湖的“六个停止点”运营体系,要求在项目启动会、开盘前风险检查、项目中期停止点检查、交房启动会、工地开放日、组团后评估六个节点,客服部门都要参与风控。

 

蓝光的CRM前介体系,针对前期工作的体检标准甚至多达800余项。基本上,在进入下一个开发环节前,客服都要对上一阶段成果进行全面的体检。

 

以蓝光为例详细来讲:


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800余项体检标准,要通过4个阶段,8个环节去一一落地。

 

第一个阶段:从拿地定位到方案设计阶段

 

这个阶段,客关部门要做的,是发现并解决规划方案中的不合理之处。例如:

 

有些项目由于外观设计的原因,会出现阳台被外立面造型遮挡,影响户内采光。在规划设计阶段,客关要检查消除这些影响业主体验的不利因素。


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主入口大门、单元门无障碍通道设计方便后期客户使用,等等。


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这些体检标准都是从行业过去三十年的缺陷案例中总结而来的成果,一旦有新的问题产生,客关负责收集客户反馈,通过前介体检,很快就能传递到前期的设计端,发现一个,解决一个。

 

阶段二:施工图评审阶段

 

施工图阶段是蓝光CRM前介的重点,施工图会直接影响到施工质量和后期的交房风险。目前蓝光客关针对施工图评审的体检标准多达300余条。

 

室内各个开关位置是否足够人性化,例如有项目书房地暖开关设置在在门后,会影响业主后期使用,就必须调整。


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高端产品的花园、车位也都有针对性的审图要点。比如洋房项目绝对不能出现,污水管网检查井设置在洋房一楼业主私家花园内的情况。


针对公区,有些项目单元地库大堂走道上设置有集水坑,会严重影响后期业主通行,必须修改通道走向。

 

阶段三:销售阶段前介

 

大部分房企在这个阶段,主要是检查销售说辞、宣传资料、沙盘、样板房展示的细节有没有失实,避免虚假宣传的特点。

 

蓝光也差不多,只是检查标准更精细。例如一些细节,阳台铝合金平开门的左右方向是否一致、厨房卫生间的水管点位和施工图是不是完全一样、特殊户型的入户方式和细微差异有没有明确标注等等,都要考虑到。


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▲ 图片说明:样板间景观阳台推门门扇数量为4扇与后期交付(3扇)不一致,要求整改

 

阶段四:项目施工阶段

 

项目施工阶段参与的单位和施工细节比较复杂。客关部门在这个阶段,要和工程部门一起参与样板点评。包括,拆模样板点评、砌体样板点评、安装样板点评、交付样板点评四次检查。这是保障前期工作成果的重要一步。

 

从这四个阶段、八个环节的审图体检可以看出来,要实现蓝光的CRM前介的要求,客关部门必须要具备丰富的设计、工程的专业知识,一般的客服人员根本做不到。

 

为了解决这个问题,蓝光前几年就开始招纳和培养跨专业的高级客服人才,客服部要有人懂设计、懂施工、实现跨专业对话。这样可以让各个部门之间合作更顺畅,让客服部门在全周期的开发链条中,发挥价值。

 

除了蓝光,还有一些成长快速的头部房企,也建设了类似的客服前置体系。

 

例如,正荣为了管控前段风险,建立了从投资拿地-施工图审查-销售-建造过程-交付审查的全周期风控标准。在项目启动前,客关就要参与分析规划指标、红线内外不利因素、配套和综合类风险,并制定整体的风险评估计划。


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可以说,目前不同房企的客服专业,已经演变成了完全不同的物种。地产客服人之间的差距也在越拉越大。

 

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想做到既不出错,又给产品赋能

客服前介要有有力的管控工具

 

客关前置的难点,除了客服人要懂建筑专业知识,更重要的是集团客服部门要制定一套标准化的工作流程。保证在实操中,项目一线的客服人员标准统一、动作不变形,达到理想的管控效果。

 

所以很多房企,会把过去行业的案例和自己经营过程中出现的重大投诉点,梳理成客户敏感点清单,在客服前置工作中一项项做排查,尽量让项目不出错。

 

例如旭辉的客关部参与联合审图时,是根据客户敏感点审控表对设计图纸进行风险评审。而且,这个审控表是不断迭代更新的。一个项目在某节点发现的风险,可以马上传导反馈至其它在建项目,将风险和危机转化成内部自查纠偏的依据。让产品保值持续升级。


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 ▲ 旭辉客户敏感点审控表

 

万科的评估体系,除了消灭设计缺陷,还通过不断的标准升级,逐渐提升施工品质。

 

例如,2019年万科发现,施工过程中的工序衔接、停歇点及成品保护等管理动作未得到有效监控与落实,造成成品损坏及重复整改,由此引发的客户投诉高达41.54%。

 

于是对预评估体系做了大调整,新的交付预评估体系增加了工序交接、工艺标准、成品保护检查内容,同时,增加质量安全评分项,并将园林感受的得分权重由0.5%提高至1%。

 

蓝光采取的是《三联清单》管控机制。

 

所谓三联清单,是集团对客关前置工作的管控载体。

 

一联清单:指客户敏感点清单,历年来客户最为关注的点,发生过客诉并对客户生活造成影响的点。

 

在这里,蓝光还做了一件更加细致的事,就是对属地化的客户敏感点进行了深度研究。

 

例如,有些城市,不喜欢房号中有4、7、18这几个数字。有一些地方入户门不能正对电梯门。北方客户不接受凹阳台,只接受凸阳台;茂名、浙江绝对不接受主人房门对入户门的户型,等等。

 

目前蓝光客关部门已经对公司覆盖的60多个城市的属地化敏感点进行了梳理。

 

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▲ 蓝光客户敏感点分级(小区入户、大堂体验、建筑立面、公区大堂)

 

二联清单:指项目卖点清单,结合营销意见梳理出有溢价能力的项目卖点,用示范区体检迭代销讲说辞,做到承诺明确,全部能落地兑现。目前,蓝光每一个产品系都有不同的卖点清单。

 

三联清单:指配置标准选取表(匹配成本),包括室内精装配置选取表、景观人性化价值卖点选取表、产品公区配置选取表、物业服务亮点选取表、示范区及营销配置选取表、产品机电配置选取表,这一切运营在蓝光都已经有了固化的模型。

 

从第一联到第三联,客服要给产品进行三重赋能。


第一联,作用是减少客户敏感的设计缺陷;

第二联,作用是要保证项目在市场上有竞争力,例如,门窗材质、精装标准和竞品对比有没有优势。尤其是在客户敏感度高的地方。

第三联,则要结合成本要求和客户敏感度,为项目确定性价比最高的配置标准。

 

通过三联清单,项目一线的客服人,要在前期介入时,把客户标准、市场竞争标准、成本控制标准结合起来全面考虑。

 

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把交付做成品牌

让客户有惊喜,无落差

 

交付是客服工作的成果展现,坏的房企,交房即维权。好的房企,可以把交房,做成一种享受体验,在整体上做到让客户有惊喜,无落差。

 

首先,把收楼服务做到极致。尤其是一些人性化的细节。


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▲ 金地准备的地垫和拖鞋

 

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▲ 绿地旭辉城为业主准备的专用瓶装水和拖鞋

 

还有一些房企,会进行主题式的交付场景。例如蓝光的“头等舱”交付,要求客服人员在交房的过程中,要给客户提供“头等舱”级别的服务享受,很有辨识度。


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 ▲ 蓝光集团与专业的航空服务礼仪培训学校合作,业内首创,将头等舱空乘服务标准落地交房现场。

 

其次,在交房时最重要的,是提升客户对产品品质的感受值。

 

例如公共区域的包装和优化。向业主传递出一个强烈的信号:我们交付的不但是好房子、好服务,更是一个温馨好用、品质感十足的好社区。

 

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▲ 金地浅山艺境对井盖、矮墙进行美化处理

 

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▲ 新城郡未来花苑

 

室内的细节处凸显品质,有时候并非必不可少的多余,才叫惊喜。

 

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▲ 金地项目木地板统一打蜡后才进行交付,墙上的预留孔都做了装饰盖。

 

三是延展交付的概念,扩大服务的范围。

 

例如,融创的“新交付”,强调从客户签约到交付不留服务空白期。这段时间,客服要通过11个规定动作来创造与客户之间的触点,帮助业主了解项目进度,消除疑虑。

 

同时,这段时间运营团队要开始为拥有共同兴趣爱好的业主组建业主社群,为未来社区形成高黏度的熟人社会打下基础。交付之后,运营团队则要和物业打通,继续向业主提供长期的服务。

 

这种概念打通了从生产到使用和后期保障的环节,让服务产生了独立于产品之外的特殊价值。

 

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要形成完整的客服闭环

成熟的项目后评价体系是前提

 

按照过去思路,房子交出去之后跟开发商就没什么关联了。现在,这种局面正在改变,优秀的房企开始把交付后评估纳入标准化管理体系。

 

中海还主动将维修保养作为一项增值服务,纳入到客户满意度提升计划里。其中,中海主动保养维修项就多达10个,频率最高的维保项达到4个月一次。

 

这种方式,能够将房屋维保与房建打通,大量的报修数据可以直接纳入到项目复盘和集团缺陷案例数据库。

 

比如金地将业主在社区服务APP上报修的问题,以及交付前的验收结果同步到CRM系统里面,让所有的问题都有数据可追溯。

 

蓝光项目交付2个月内,会由城市公司客户关系管理单位负责,组织物业管理事业部,根据交付产品使用、投诉反馈意见及设施设备使用情况,收集项目产品缺陷。

 

这些数据沉淀下来,可以完善质量评价指标,补充缺陷清单,然后通过客关前置,反馈到前端的设计和工程部门,指导产品优化和工程管理标准升级。

 

至此,客关工作才形成了覆盖整条开发产业链的闭环,形成不断提升客户满意度的良性循环。满足行业对客服专业提出的“前期风控、产品赋能、服务品牌化”的三大要求。


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