偏好““行业洞见和自我反思”的万科，30多年来，一直在“前瞻输出”中国地产行业正在发生的“变化”和“下一步趋势”！

这是行业的“福利”！

尤其楼市每一轮十字路口时，万科的诸多“发声”，一直是行业进化的“风向标”。

拿最近3、5年来说，非常典型。包括但不限于“白银时代，活下去，巩固基本盘、管理红利，收敛聚焦、OKR、房地产“制造业”化……”

除此之外，近2年万科给行业宏观上的判定，对其他房企也影响深远。

第一个提醒：即在房企纷纷转型多元化、探索第二曲线背景下，郁亮2019年沟通会强调：“我们都很难找到一个比房地产行业赚钱前景相当的行业，我们没有可能找到这样的行业。” 

这话也是万科多元化探索N条路N多年后的总结之一。

事实上，后期万科自身的地产主业“巩固基本盘、收敛聚焦”的战略，以及其他百强房企明确地主航道的判定，都源于这一点。随后的15万亿，20万亿判定，地产行业还有8到10年，15年窗口期都是这一规模房企延伸的判断。

这个判定，给出了中国房企转型N多产业到底“谁主谁次”的判定。要知道文旅，养老、智能汽车……很多也都是10万亿蛋糕在诱惑转型的开发商。

第二个提醒：地产不仅变天了，更重要的是“规则变了”！

三道红线后，对房地产而言是一个时代的落幕（金融时代），也是一个新的时代的开启（管理红利）。

这个新规则就是管理红利。

新时代的玩法变了。

其一，房地产从“快慢游戏”变成“生死游戏”！

如果过去土地与金融红利时代，这两个时代只决定了房企收获多少，发展快慢的差异；但今天管理红利时代，则是决定房企未来生存、生死的问题，不能胜出则意味着被淘汰。”

其二，从过去“一招鲜可以获胜“到如今“必须均好下的差异化竞争优势”才能获胜。

过去企业有地就牛，有钱就牛，是单项资源要素定输赢。

当时就有金句——今天土储排名就是未来3、5年的销售额排名。市值高不高，先看土储牛不牛。

但今天管理红利时代，不是单项要素、一招鲜，而是全方位能力、是均好下的差异化竞争能力。

就在最近3月、4月的年度业绩会和季度会上，万科又分享了哪些新的风向标和变革做法了？

今天老潘来简单盘点总结一下。

老潘之前说过，一个行业到管理红利的时代其实反过来说明这个行业已经进入下半场，没风口，规模增长乏力、利润下滑。房地产今天显然也是如此。

但是万科在此刻不仅提出管理红利，更乐观指出管理红利时代，优秀房企依旧大有可为的判断，这是一种“打气”！

有两个重要判断

其一、行业见顶了，并不意味着房企见顶了。

其二、行业利润不高了，并不意味着优秀企业低利润。

其实往往是在管理红利时代，优秀房企反而凭借综合优势能逆势崛起，那个时候，所有房企没有了行业风口的助力，潮水退了，反而行业洗牌的速度和力度会更大，那时优秀房企的能见度、资源吸附性会更强。

看看2020年和2021年初，N多房企让老潘帮忙牵线龙湖对标交流就知道了，龙湖在2020年和2021年能见度高了很多。其实龙湖还是那个龙湖，只不过行业痛苦时更彰显了龙湖的不焦虑和舒服从容的优秀。

管理红利时代，优秀企业大有可为的案例与事实很多。

比如10多年前，家电行业就遭遇到了类似于今天房地产行业的“管理红利时代”。

当时每户家庭“三大件”基本普及，早度过了短缺时代。家电行业在 2007 年市场已逐渐饱和接近“天花板”。但类似美的、格力、海尔依旧通过产品服务管理变革实现了高增长。比如在制造业行业很多2、3%的环境净利率下，2015-2019年这5年间，格力、美的的毛利水平、ROE分别都在大约高达30%、20%这样的高水平，特别是格力空调，一度净利率达到13%。要知道这些都发生在管理红利时代。

这2年万科也在学美的，比如美的一年利润约200亿，万科利润差不多400亿，但市值差很多，为什么？这是个好问题。

啤酒行业的雪花啤酒也是！这一点东原也研究过行业不景气或是下半场时优秀企业的表现。

比如啤酒也是传统行业，自2013年啤酒年销量就触顶了，从2013年5000万吨锐减到2018年3800万吨，但就是在这样一种背景下，雪花啤酒销售依旧逆势大增长，毛利率也从2017年30%持续上升到2019年37%左右。

未来房地产利润率短、中长期会如何变化？在万科看来：

其一、短期看，房地产利润率存在下降趋势。核心是因为于过去几年地价占房价的比例明显上升，这会体现在未来的结算上。

其二、长期来看，对于永续行业，没有一个行业会永远比其他行业好，也没有一个行业会永远比其他行业差。万科相信房地产行业的回报水平，最终会保持在社会平均水平上。

但万科更强调的是一句话——行业回报率不等于企业回报率。

即未来精益运营、能提供好 产品好服务的企业回报率会高于行业均值！

未来行业利润率下滑是趋势。但对规模，万科用词很谦虚，即保持对规模的积极态度。

事实上，2021年万科7900亿，增长14%，对比之下，这是很牛的巨头增速目标。对比之下，大多1000亿到5000亿区间的房企基本都是5%到15%的增速。

万科为何要如此？

万科表示：“一个原因是行业总体利润率、利润空间被压缩比较紧，在这种情况下要提高2021年的表现，在规模上要有一些增长。换个角度来说，在利润率实现的情况下，要通过加快收转、产能释放获得更好的积极表现，所以规模上万科还是保持积极的态度。”

事实上，惠誉预计预计2021年万科企业毛利率将从2020年的29%缓慢下降至25%-26%。而刚过去的2020年，万科毛利率从2019年的36%下降到29%。

用积极的规模增长换利润额增长，这是一种无奈选择，但也是一种有效选择！

利润王中海也表达这种策略。

地产圈最在乎利润2个字的，中海说第二，没人敢说第一！

所以中海历来来“不CARE”规模，中海战略始终最强调的是“利润是第一战略”。

但地产拿地销售剪刀差下，限价下，中海也坦言：利润率下滑是行业整体趋势，尤其2018年行业调整后中海再保证利润持续中高增长，这很有压力。也因此，中海可以通过规模增长，激进拿地来弥补弥补净利率降低的损失，最终净利润总额还可以增长。

万科都7000亿了，相对碧桂园的全国一二三四五线城市全部布局，纵深腹地很大，因此有人问万在有限的一二三线城市，未来规模继续适度增长是否还有空间？

对此，万科表达了3个观点。

其一，万科进入城市不是最多的，但万科布局城市代表中国经济最发达，人口持续流入的地区，空间巨大且稳固。

其二、未来几年万科新增城市扩张，也仅仅是个位数拓展。

其三、万科强调的是城市持续深耕。万科提出做到当地“数一数二”深耕目标，但从过往几年看，去年万科做到当地前三的城市数量，还有很多城市没有达到集团的要求。

事实上，碧桂园也针对105个区域的区域总裁，提出要实现所在区域15%市占率的目标。

相信未来几年不仅仅是房企整体规模的排行榜，更值得关注的是规模下沉，关于核心区域、核心城市市占率、城市排行榜的高低。

都知道万科有很牛逼的“经营成绩单”。比如ROE连续10年超过18%，经营性现金流连续12年为正，以及2004-2019年销售复增率32.6%、净负债率连续20年低于40%……这些被行业提及率很高。

但事实上一个被忽视的万科最近奉行的“低储地”策略，这代表了万科敏捷经营的水准。

即2014年到2019年万科土储去化周期基本在2倍多点。

主流房企大多在3到5倍。

万科在10强房企中，是第一家储销比小于3的企业。

从2017年到2019年万科储销比分别是2.7、2.8、2.9，虽然有微弱上升趋势，但总体小于3，

万科为何采取低储备策略？其一，维持其敏捷运营。其二，近年来土地升值空间受限，土地储备多不一定具有更强的发展空间。

2020年万科从补货看，补货6200多亿货值，但销售7040亿，缺口还有800多亿，但万科表示，减少七、八百亿货值并没有导致公司的土地储备下降非常多，总体还是保持2年以上的水平，未来还会继续保持这么多。

事实上，恒大这两年开始提出“降土储”作为关键战略之一，整个行业趋势都在降低土地储备占比。

对于客户的需求趋势的洞察，万科在强化。

万科调研后提出，客户对家的外延需求正在扩大，未来人们要的不是一套房子，而是步行可达、各种业态体验丰富、实用且有品质的家园。

即在1公里范围内的生活方式：自己小区内就可以跑步、健身；学校就在家旁边，孩子放了学直接去社区商业上各种兴趣班，家长接孩子时顺便把家庭生活品采购完成了；老人们可以去旁边的口袋公园散步、跳广场 舞，要见人谈点工作，家旁边就有时尚的咖啡厅，想读读书就有书店在旁边，这些需求能否被满足，直接影响了每天的生活质量。

之前我们南北通透房子最受欢迎，现在看起来人们对社区商业配套要求反而比南北通透更看重。

在万科看来，客户1公里配套的多元和高效率诉求，这对企业而言是全能竞技赛，必须具备打造住区、商业、办公、 学校等多场景的综合能力。

不仅要把它们建出来，更重要是运营好！

类似金地董事长提的概念也很醒目：未来单一住宅开发商没有太大竞争力了。

万科强调下一步城市化的新特征。

即城市化2.0阶段，建设世界级都市圈将是中国下一轮经济增长的核心驱动力，而这其中，城市更新、TOD、大型复杂综合项目成为未来城市的必要元素。

万科也表示，TOD过去只是开发商的一道加分题，到今天变成了一道必答题。

有机构预言，TOD的市场规模近年将达到5万亿。

目前万科已经布局的TOD数量接近50个，其中深圳臻湾汇、上海天空之城、杭州天 空之城、佛山天空之城等多个项目均成为所在城市 TOD 综合开发标杆！

TOD已经成为一种未来大型房企必答题，类似龙湖、华润也瞄准了TOD。

行业调整，巨头房企盘子大了，未来发展机会又何在？

万科认为未来的可持续发展的机会核心源于四大维度：其一、客户的需求，其二，城市发展的需求。其三、机会来自对存量价值的挖掘。其四，科技数字化释放的价值。坚持这四大模块，万科发展就能生生不息。

事实上，当下住宅增量市场17万亿，存量市场8万亿，未来增量市场微增长到20万亿，存量市场10万亿并会越来越高。未来房地产“增量+存量”是30万亿的超级蛋糕

这么大一个行业，7000亿规模的万科还不算大。所以空间是有的，关键是吃的到么？

这些年郁亮反思万科有2点就是万科业绩发展慢了点，万科产品服务力提升慢了点。一个财务出身的掌舵人越来越强调产品力、服务力，不仅如此，就在2020年，万科设立了首席客户官制度，郁亮亲自发挥示范效应，自己亲自担任“万科集团首席客户官”。

据说每个月和大家开会讨论客户的 需求和痛点，以及如何给客户提供好产品好服务。

万科最近产品服务有几点做的很走心。

其一、客户收房之后往往1年才能拿到房产证，万科在2020年开始推动“交房即办证”。去年在青岛，万科创造了青岛市首个交房即办证的记录

其二，客户购房后从交付到入住，地产和物业是两拨人在服务，现在万科启动了前置管家，也就是“一张脸对着客户”，保障服务的连贯性和一致性。

关于轰轰烈烈的多元化，万科有3个判断，挺靠谱。

其一，未来5到10年，万科收入大头来自地产开发。

其二、未来所有独立的业务都会分拆出去，母体保留传统业务。

其三，非住宅都会先后上市，但上市不是目的，而是接受市场检验。

但万科众多独立业务上市有2个原则。即关注“长期性”和“协同性”！

其一，万科今天每个业务不能只考虑单个业务问题，要秉承集团整体协同性最好、最大化效益的角度去考虑每个业务上市问题。

其二、长期性是指万科并不需要让自己成为追赶资本市场的热点，万科是做实业，也不是把业务养大卖掉视为成功，核心还是把业务做专业，越做越好、能长期做下去为目标。

所以郁亮表示万科在投资非住产业时关键就看两点，其一是看非住产业的赛道空间大不大，其二，万科能力是否匹配。没金刚钻，不揽瓷器活，没能力万科是不会做投资的。

这也是长期性一种保障！

未来优秀房企，你会发现都挺相似，都是均好无短板！

2020年对房地产而言，是旧时代落幕，新时代开启。

万科的理解是过去30多年万科是自我成长战略，但2020年之后变为竞争成长战略！

即未来是优秀企业逆势继续崛起，吸附更多资源要素进一步做大做强，而普通企业越来越走弱消亡的阶段。这一点，在家电行业、啤酒行业很多进入“管理红利”时代的洗牌故事，也证明了这一点。

未来房企竞争“烈度、广度、深度”比以前扩大很多，企业不可能再靠一两样关键资源和优势就能打赢，均好无短板开始成为基本要求，而企业的真正竞争是在均好无短板前提下的差异化竞争优势构造。

对此，2020年万科发布春天行动。尝试对所有业务战略思考，也将“长期最大化市场价值”明确为竞争战略的中心目标。

何为长期最大化市场价值？即“激发创新，用尽可能少的资源满足更多需求，创造最大化社会总剩余，实现长期最大化市场价值。”

怎么做？

其一、万科每条选定赛道中建立“领先优势”。每项业务都是根据所在行业演变趋势、发现的机会和危险并结合自身优劣势找到赢得竞争的关键因素，特别是要建立竞争对手难以模仿的价值主张和竞争优势，从规模数量竞争转化为为客户创造价值竞争。

其二、形成“立体组合”式的能力拼图。即随着竞争烈度增加，未来只有小团队不够，必须有“突破难点”的头部力量，实现中后台协同工作。（类似房企投资、营销中的特种部队“飞虎队”，）

2020年之后的中国房地产，该“换脑”了！

不是房地产不行了，而是你的思维方式不行了！