碧桂园的秘密,首次全面曝光!
阅读:3863 2021-12-13

近2年,地产行业已经形成共识:土地红利、杠杆红利等等已经逐渐消失,谁掌握了管理红利,谁就拥有未来。


2021年,龙头房企碧桂园的销售额和销售面积,依然稳扎稳打持续处于头部领先地位。

 

碧桂园今天所管理的项目数量、项目面积,都是空前的。


而碧桂园近几年所进行的管理创新,更是引发了广泛关注:在很多房企区域越来越大的今天,碧桂园把区域进一步拆分,目前区域总数已经达到100+;碧桂园在部分区域和新项目试推行“极简组织”,派驻新项目的员工平均仅有3个人……而从整体来看,这些创新是值得借鉴的。

 

碧桂园为什么要进行这些管理创新?哪些房企可以学习这样的创新?或者说这些管理创新建立在怎么样的基础之上?


为了解这些问题,日前,明源君对话了碧桂园集团副总裁黎晓林,他将碧桂园的相关经验和盘托出了……

 

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区域100+,“2.5级”的极简组织

碧桂园为什么作出这样的选择?


放眼望去,有些几千亿的地产巨头是大区制,不断合并各个区域,全国只剩下5、6个大区。


碧桂园却独辟蹊径,近年来根据市场不断的变化调节,在之前几十个区域的基础上,进一步把区域划“小”,国内加海外共有100+个区域。


这是为什么呢?

 

一、不管是大区制还是小区制,核心都是减少管理层级

 

黎晓林认为,不管是大区制还是小区制,核心都是减少层级,让决策链条缩短。总部消息能更快传递到一线的同时,一线呼叫炮火支援也更迅速快捷了。

 

可能那些采用大区制的地产巨头,其总部实际上已经不管具体的事情了,本质相当于把总部这一个管理层级弱化甚至砍掉。


绝大部分权力下放给了各个大区之后。从各个大区到项目,中间还有片区或者城市公司这个层级,一共是3级。

 

而碧桂园的“小区制”,总部直接到区域,区域直接到项目。区域大部分职能和项目融合在一起,又有一部分跟总部融合在一起,实际上是2.5级。


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具体来说,区域平台采用极简组织后,不再设置传统职能部门,以综合处与小分队取而代之。


区域平台由区域总裁直接管理、集团统一管控,涵盖了投资、设计、成本、运营、人力、行政等职能。


小分队灵活配置人员,用于定向解决专业难题,与综合处有效互补;比如,设立投资小分队来负责新项目拓展、设立新项目前期策划小分队来实现项目快速落地。

 

而到项目一级,也完全采用极简组织,项目部一般由3个人组成:项目总负责统筹整合各资源并亲自负责开发报建;工程经理负责项目工程安全、质量与进度等并充分调动监理与总包单位的全面支持;项目秘书则兼任资料员、仓管等事务性工作。

 

二、“小区制”的几大优势

 

除了层级减少、决策链条缩短,碧桂园的“小区制”还有以下一些优势。

 

1、只有连长没有师长,区域总冲到一线去打仗

 

如果区域比较大,那么区域总的工作,可能还是坐在办公室里开会、进行各种审批。而“小区制”下,区域成了集团的基本经营单元,也就是说----只有连长没有师长,区域总要“脱下皮鞋穿草鞋”,冲到一线去打仗。


碧桂园的各个区域平台一般就是10个人左右,区域总带着区域平台的人联合作战,高频率地深入项目一线现场解决问题,处理各种事情。效率最高,沟通成本最少。

 

2、让更多年轻的优秀人才有了出头的机会,他们更有冲劲

 

区域不断裂变,会有大量优秀的年轻人才,有机会成为区域总。在他们的榜样力量之下,更多年轻的优秀人才会留在碧桂园长期发展。

 

年轻的区域总,会更有斗志。事实也证明,虽然社会上普遍认为年轻的区域总们经验相对少一些,但实际是上他们的斗志和精力弥补了他们的不足,大都创造出了优秀的业绩。

 

3、管理风险被分散了

 

如果一个房企只有6个大区,那么一旦其中一个大区的管理者出现判断错误,就是1/6的风险。


可如果全国有100+个区域,那么每个区域总都更加了解本地,风险也被分散了。


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碧桂园集团副总裁黎晓林


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碧桂园管理创新的6大基础


有经典管理理论认为,管理者直接面对的下属,不能超过12个,否则就很难真正掌握他们每个人的工作。


碧桂园的“小区制”,总部领导直接面对100+个区域总,管理会不会有困难呢?黎晓林认为,经典管理理论在当时的历史条件下可能是对的,但时代发展后,就不一定适用于所有的情况。


碧桂园现在的管理体系创新,并不是凭空而来的,而是建立在6个牢固的基础之上……

 

一、管理工具的升级

 

早先的管理,最主要的抓手可能是开会,在一张会议桌上当面沟通,十几个人就是上限。


而现在的管理工具,已经升级了,视频开会,几十个,100个,乃至1000个下属,开会效果都不打折扣。


以前下发一个指令,可能是电话通知,打一两个电话,两小时就没了。可现在发微信群,发10个群,和发100个群,时间差不多。

   

碧桂园在运营领域,推出了帷幄APP。这有利于项目管理动作线上化,准确描述、客观呈现项目的所有进度,信息可以在集团、区域、项目以及乙方单位中及时共享。


以客户维修申报为例:过往有报修、维护、验收、满意度打分等流程,参与的有:客户、物业、客服、房产工程部、施工队、维修工人,现在都能在一个APP解决,不仅减少了环节流程,也实现了各参与方和人员的信息共享,效率提升以几十倍计,大数据分析更能保障管理有的放矢。


这种沟通的便捷性、工具的实用性,也增强了管理的技术实现性。

 

二、企业文化和管理基因的沉淀

 

如果管理者和被管理者的思路不一样,管理和沟通成本是很高的。而如果企业文化和管理基因深入到每一个层级,大家的理解都差不多,那么管理和沟通成本就会降低。

 

碧桂园的企业文化,并不是停留在口头,而是深入到工作中,比如工作结果指标的确定,就是符合碧桂园的经营风格要求的。


要成为碧桂园的区域总,有个前提是对碧桂园文化和管理基因有深刻理解。在这种情况下,各层沟通简单,决策出发点和决策结果,也不会有大的出入。

 

在这样的基础上,总部也就可以对区域产生足够的信任。管理是不信任产生的成本,有足够的信任,管理成本就会降低。虽然不能保证绝对不出问题,但出问题的风险,远远小于不信任状态下的监督成本。

 

三、总部领导有绝对负责的精神和超常的精力

 

每周五上午,碧桂园会召开常态化培训,围绕核心主题邀请各中心与区域进行分享,集团高管全程参会,并在会后布置作业。碧桂园总裁莫斌会一一阅读与回复各区域作业,并与各区域点对点沟通,解决个性化难题。


莫斌总和所有区域总裁每周交流,需要花很多精力,但他一直坚持了下来。从客观结果来看,效果不错。

 

四、有足够的人才储备

 

碧桂园有100+个优秀的区域总,从哪里找到这么多优秀人才的呢?

 

这要归功于碧桂园的人才厚度。碧桂园面向博士推出了“未来领袖计划”,针对应届毕业生有“超级碧业生”计划等,持续多年,储备了大量人才。


数据显示,碧桂园目前的100+位区域总裁有超过一半为碧桂园子弟兵,来自于“未来领袖计划”、“碧业生计划”等。

 

五、在标准化基础上创新做增量,减少区域的个性化决策

 

碧桂园内部强调管理的标准化、产品的标准化,在区域层级尽量减少个性化决策,降低试错成本。


至于创新,则在集团层面完成。总部层面的创新,角度是站得更高的,时间也是更提前的。


如果从项目层面,等到拿地以后再进行创新,实际上已经比较晚了。


进一步说,标准化与创新,并不是相对的。总部的标准化,实际上是建立在大量研发基础上的批量创新。总部创造全新的产品和产品系,与项目上个性化、小细节之处的创新相比,更为主动。


而项目上的创新,因为个性化因素占比较高、客群要求多元化且相对资源有限,存在风险。

 

碧桂园集团建立了自己的标准化产品库,涵盖了别墅、洋房、高层等各种业态及面积段。在此基础上,每个区域公司结合自身属地化特点,又建立了自己的标准产品库。在规划设计阶段,要求各项目结合自身定位在既定产品库内选择3-4种产品进行落地。而集团的标准化产品库,会不断进行迭代升级。

 

就运营来说,碧桂园的运营,更多强调按计划来执行,跟随市场大方向走。


全国大形势的判断,比如三四线是否有旧改、棚户区改造等机会,这些是重要的。而个性化的调整,可能会产生好的效果,但同时也存在风险。比如,有项目认为市场等一等会更好,可等下去才发现,没有机会,还增加了成本。


对于碧桂园这个体量的公司来说,全盘按既定策略和计划执行才更为重要。

 

六、在每个区域都进行深耕,拥有大量长期合作的优质乙方

 

碧桂园在全国很多县市都深耕多年了,在大部分县市都有多个项目。项目密度高,区域对当地的市场、客户需求,都有更充分了解,有包括总包在内的大量优质供应商,也就很容易整合资源,有利于极简组织的落地。

 

极简组织中,施工方是乙方,而甲方的关键能力在于:


1、选择好的施工单位、监理公司等优质合作方;

2、有品牌有诚信,有供应链管理的能力,让好的乙方单位愿意跟你合作;

3、进行过程管控、结果把关的能力。

 

细致来说,极简组织的落地,更多是一种思路的转换。以前项目部有10个人、20个人,现在项目只有三个人。


但是项目监理公司有十几个人,项目施工单位有很多班组长,项目部把他们当作一个大团队管理起来,还更加直接。

 

任何一种管理体系,都必须要有最适合的人才队伍相配合,才能发挥出最大的效用。

那么,碧桂园如此创新的管理体系下,需要什么人才?又如何评价和选拔人才?


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什么样的人才,

能在碧桂园脱颖而出?

 

碧桂园喜欢的人才,具有以下一些特点:内心认同、有大局观、成就导向、结果导向。


到了区域总、项目总这个层级,则还要具备经营意识、管理能力。


那么,在现实操作中,如何通过各种机制,把这样的人才培养、筛选、提拔出来呢?

碧桂园有自己独特的体系……

 

一、针对区域总群体,研发出“OLA”体系

 

区域作为基本的作战、经营单元,其经营管理水平的好坏,决定了整个集团经营管理的结果。


而区域总裁,又是区域最关键的岗位,对区域总裁进行评估,把他们一些好的做法发扬光大,不好的及时进行调整,有利于他们本身的成长,也有利于集团的发展。

 

碧桂园认为,对区域总裁的评价,不能仅仅只有业绩这一个维度,还应该包括领导力、组织能力等多个维度。

为什么呢?

 

首先,管理必须面向未来,坚持长期主义。


如果今年的业绩很好,但是却忽视了公司长期发展的需求,给未来埋下很多地雷,是有很大问题的。

 

其次,管理必须面向前端,发现还没有出现的问题。


如果只考核销售额、利润、现金流这些结果,等到房子卖不出去了,房子利润不行了的时候,再进行管理,往前推导原因,再去解决问题,实际上已经晚了。


影响销售额、利润、现金流这些结果的,是很多管理能效的中间指标,比如质量、安全、品质、客户满意度等等,而在这些中间指标背后,则是领导力、管理体系等基础。

由此,就搭建了从领导力,到管理体系,再到管理能效与经营结果的逻辑链条。


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碧桂园的OLA体系,既有硬数据指标评价,又有各种访谈。评估的时候,调研小组深入一线现场调研,调研对象既包括区域总本人,也包括老员工,还有各方面合作伙伴,包括政府公职人员、媒体、乙方等。同时还包括对离职员工的调研,倾听他们的真话与客观声音。

 

举对某区域总的一次评价来说。评估小组去到区域,现场调研持续一周,调研包含管理团队、基层员工、子弟兵、销冠等内部员工60人,业主、合作方、供方单位、离职员工等外部合作方18人。同时,前往两个城市进行现场踩盘,兼顾各业态、各开发阶段全覆盖的我司项目以及友商竞品合计8个。


每晚调研组内部进行信息交圈、交叉验证,并拟定次日访谈安排。


通过多方信息印证,对现场调研资料进行深度分析研判,评估组进行领导力赋分,并撰写评估报告。围绕区域总裁领导力长短板、区域组织典型情况展开汇报,集团总裁及联评委员会就评估情况进行研讨,针对区域重难点问题进行现场决策、予以资源支持。


对于诊断结果反馈区域总裁及区域,针对区域短板,区域提交改进计划并逐步销项提升。

 

二、针对其他人才,有针对性地进行评价和选拔

 

针对其他岗位,碧桂园也有针对性的评价体系。

 

所有岗位的评价,都基于2个方面:

 

首先,是过往的业绩,这个是可以量化的。其次,则要看是否与碧桂园文化相符合。


碧桂园的文化,包括低调、高效、简单、务实;包括碧桂园近年对“长期主义”的追求;还包括对人好、对社会好,对社会有所贡献的追求。

 

比如:极简组织之下,项目负责人的任职要求也比过往更高。


碧桂园围绕该群体从专业背景、操盘数量、业绩表现等维度进行综合评价,并建立分级分类管理思路,建立了项目第一负责人职业资格认证体系,以支撑极简组织模式下项目经营与运营结果。


从评价思路来说,更加坚持长期主义导向。


比如早期有些项目总开盘经营能力强,做完这个项目,就去做下一个项目,一直做一两个环节,拿到的奖金也多;而在现在长期主义导向下,要求项目总从头到尾把项目做到位,一直负责到交楼,真正对业主负责,才算真正能力的体现。

 

三、独特的培养体系,让人才迅速成长

 

碧桂园认为,让人才成长,最好的办法,无非2个:

 

1、在实战中学习

 

碧桂园业务量很大,实战机会也就很多,在打仗中学习战斗是最快的。

 

2、听有实战经验的人讲课

 

碧桂园有系统完善的人才计划培训体系,非常强调实战性,讲师都是各个专业口参与实战的优秀人才。

 

比如,“未来领袖”计划下的博士,经过总部的培训锻炼,结业考察完毕后去到项目做项目副总,其中不乏能力超群的做得好的,经过评估合格,后续也会成为区域执行总裁,主管一两个地级市的片区,从投资拿地开始做项目。


在碧桂园只有几十个区域的时候,每个区域都会有好几个区域执行总裁,区域增多以后,他们迅速成为区域总裁。

 

通过在实战中学习、听有实战经验的人讲课,诸多高潜质人才获得了高速发展。

 

我们可以从2个典型案例看到这些人才的成长路径:

 

上官鹏程博士,2014年从伊利诺伊大学香槟分校土木工程专业博士毕业,入职碧桂园后在集团总部任职主席秘书,2015年进入原沪苏区域,2015年5月-10月任上海嘉定项目副总经理,10月调职任泰州(路东)项目副总经理(项目第一负责人),2016年在该项目升职为项目总,2017年升职为苏中城市公司执行总裁,2020年后发展为苏中区域总裁。

 

谭东岳博士,英国赫尔大学岩土工程博士,2015 年作为未来领袖入职碧桂园集团原山东区域。曾负责山东区域兖州项目,2017年10月起担任山东区域片区执行总裁。2018年6月起,任职鲁南区域总裁至今。


结   语

不断求变是碧桂园的灵魂

 

面对外部各种不确定性以及内部持续发展的需要,碧桂园在人力资源管理方面不断推陈出新,做出系列创新举措,有力助推公司稳健发展。

 

在碧桂园30周年之际,这家巨头企业还会有哪些创新?碧桂园的未来又会如何?让我们拭目以待。


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