这一类地产工程人会越来越重要!万科碧桂园已先行一步了
阅读:3324 2021-01-30
最近,碧桂园一则消息引发大家关注。

碧桂园与旗下的建筑公司腾越联手打造的“人才培养基地”揭牌。首批50名“碧业生”已进入腾越轮岗。未来,不止“碧业生“,碧桂园集团的工程师及项目一线人员都将陆续安排到腾越轮岗。
碧桂园希望通过这一举措,提升一线人员的专业能力。专业能力,指的是懂施工、懂现场。
继组织极简之后,碧桂园又一次对工程线“动刀”。
相信有一些工程人对此嗤之以鼻。毕竟大家挤破脑袋进地产,就是为了做管理者,而不是做技术员。
而明源君想说的是,碧桂园这一轮的变革,可能是一个风向标。事实上,早在2019年,万科在就明确提出,要“优先”聘用有施工单位工作经验的人。
这些现象对工程人来说,意味着什么?

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房企增效提质
地产工程要补技术短板

以前,大家都觉得地产做管理,施工单位做技术,两者分工非常明确。而当前,为什么说地产也要提升施工方面的专业能力?
明源君认为,有两个主要原因。

第一,楼市供需关系转变,购房者对房子的质量关注度越来越高,稍微出现一点瑕疵就可能引发大规模客诉。
第二,行业利润被削薄,房企纷纷向管理要效益。用人趋于精简,对个人的综合实力要求更高,要求每个人都能独当一面。

可以说,房企正在加速补齐甲方在技术方面的短板。

1、加速内部标准化建设,升级建造体系

房企与房企之间的较量,已经回归到最原始的产品层面。谁家产品好,谁就拥有压倒性竞争优势。
这倒逼房企进行产品质量升级。去年以来,就连一些以高周转著称的房企,都提出要“慢下来”做产品。
同时,许多房企提出“回归技术”,一方面,加大工艺工法的梳理,形成标准化建造体系。另一方面,重视工艺技术方面的革新,鼓励一线员工进行创新。

2、提升工程线的技术底子,现场才能管得好

东原地产集团工程管理部负责人陈军芳曾表示,“很多人喜欢去做一些管理协调工作,比如关注通过开会去解决问题……殊不知,诸多问题其实源于我们的技术行活不扎实,而致管理浮于表面。”

他认为,一些质量问题,比如渗漏,很可能就是工程师对材料特性、施工工序与标准“不知道”,才导致现场管理“不会管”。工程师去到现场走一圈,却看不出什么问题来……

这背后又有两个原因:

①房企重管理轻技术
过去,大家总认为,搞技术那是施工单位的事,甲方只要会管理就可以了。工程人员从入职开始,培养的侧重点就放在管理技能,而非技术工艺。甲方工程岗都是边干边学,上进点的在一线会积极跟施工单位及监理学习,懒惰点的学就一身甩手掌柜的本领

②工程岗用人年轻化
地产年轻化现象愈演愈烈。尤其是过去几年,市场好,房企扩张快,很多地产人都是火箭般速度晋升。两年工程经理,三年项目总屡见不鲜。有些房企的管培生,甚至还没经历过一个完整项目,就已火速提拔为项目总。

这也是行业备受诟病的地方。很多工程人跟明源君反映,地产项目质量上不去,很大一个原因就是甲方管理者全都是新兵蛋子,实干经验严重不足。工程这一行跟其他行业不一样,很多工序、工法等,没经历过现场根本就不清楚。年轻的管理者上到工地上,连施工工法技术甚至最基础的图纸都看不懂,何谈管理?万一遇上老油条的乙方,甲方很容易就被忽悠。
专业底子薄已成为地产工程线的一大短板。到施工单位轮岗,或者直接启用施工单位背景的人员,对房企而言也是不得已为之。
 
3、甲方要有服务意识,不仅要会干还要肯干

有地产人就指出,地产作为甲方,每天都有一堆的乙方围着自己转,这让一部分人未免产生错觉,以为自己是个什么“人物”。这种思想在房企里面是很忌讳的,因为作为甲方,尤其是工程管理岗,不单要做管理者,更要做赋能者,经常要会向下补位。

一位项目负责人曾对下属明确表示,当施工单位解决不了问题的时候,甲方需要做的是向下补位,帮助施工单位就是帮助自己。

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相比之下,有施工单位经验的工程人,普遍在技术专业底子好;其次,用万科的话说,有乙方背景的人服务意识更强。

这些现状,不管工程人是否愿意面对,都是客观存在的,也必然影响到从业者的职业发展。

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未来想要干好地产工程
管理能力与专业能力缺一不可

先说两件事:
去年,碧桂园提出极简组织,一个项目只配三个人,一名项目总负责全面管理、报建和外联;一名工程经理负责安全、质量、进度、成本;一名项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。
 
去年,明源君推送了一篇对滨江的专访,在行业内引发了一波学习滨江的热潮。滨江一个项目也只需要3~5个人。以10万方项目为例,设项目经理一人,同时配置土建二人,安装一人,前期、景观、精装修人员可根据开发周期在各项目轮转,兼顾各个项目。
滨江不仅人效达到行业top1,工程质量在内业也拥有不错的口碑。

事实证明,人多并不是项目干得好的必要条件。未来,随着房企追求极致人效,组织精简是大势所趋。

对工程岗而言,意味着:

①房企用人缩水,更多工程人被分流到施工单位

地产工程线用人精简,更多的活转移到合作单位。地产岗位竞争将是千军万马过独木桥的状态,一些人挤不进房企注定被分流到施工单位。

②房企用人精英化,地产工程人才必须是“全才”

伴随地产组织简化,用人精英化是必然趋势,每个人都要能够独当一面。
设想,项目上只保留一名工程经理,只能大量的工作责任必然要压实到施工单位及监理单位身上,而甲方工程经理依然要对质量、进度、安全全面负责。如果工程经理不具备扎实的专业功力,高超的管理协调能力,显然是做不到的。项目很可能就出现“一放就死”的现象。

未来,什么样的人更能胜任地产工程岗?明源君认为有几个重要方向。

第一,达成目标的能力。

工程管理的对象不再是某个环节,而是整个项目的综合成果,也就是说,要对最终的产品负责,对客户负责。
这意味着,工程管理要用全局思维,去突破现有的一些瓶颈。

比如说,内部职能线之间的配合脱节,是影响进度的主要原因。如何让各职能线跟上工程的节奏及需求?
在做工程策划的时候,不仅考虑工程自己的进度和节点,更要拉通设计、成本、营销、客关等部门。编制施工计划时,应明确配套资源的进度,例如设计出图计划、材料进场计划、资金使用计划等等。利用计划去调动各职能线的资源,以便大家提前准备,跟上工程的步伐。

做到这个程度,意味着工程人的知识储备不局限于工程,而是涵盖项目开发的整个流程。只有掌握了项目开发全流程中各个节点,了解各条线的工作模式,才可能在通过管理各职能线,来管理项目建造的终极目标。

第二,专业技术功底厚。

随着房企对技术能力的重视度提升,技术背景强的工程人也将拥有更多机会。一些房企,例如东原,为了推动技术快速落地,还在区域层面设置了技术总工,来承接集团与项目之间的技术管理;对于技术型人才也很友好,比如项目部的工程经理,由拥有技术负责人工作经历的人担任,而技术负责人既可以选择找技术通道,也可以选择走管理通道,发展路径非常清晰。

技术型人才在房企里面的发展通道打通了!

地产工程人需要自我审视,检查下自己的专业储备是否充分。日常工作中,有意识的进行专业技术积累、沉淀。

首先,把公司的工艺工法标准研究透彻,清晰了解公司希望把工程做成什么样;
其次,重视日常积累。明源君认识的一位地产工程主管,每次上现场都会带上图纸,一边看图一边对现场,这样学得最快;
另外,每天也都会做笔记,下班之后把当天遇到的技术难题记录整理,以便后续随时翻看。
再者,“不耻下问”。遇到不懂的地方,主动向资深的监理及施工技术人员学习,甚至向老工人请教。乐于学习让他在入行两年内拥有了比同事更扎实的专业基础。

第三,服务意识及创新意识。

有人把地产项目管理比如成一个车。车子想要跑起来,必须四个轮子一起滚动,只有一个轮在动,不仅跑不起来,还可能要翻车。一个项目落地过程中,工程跟乙方打交道最多。甲方是规则制定者,也是决策者,要给乙方创造条件,帮助他们把计划落地。

换言之,甲方要为乙方赋能,既要输出标准和制度,也要协助对方落地,帮对方克服标准落地过程中的难题。
这就要求地产工程人“打铁还得自身硬”,如果自己技术行活不过关,别说现场帮不上忙,还可能瞎指挥。

其次,工艺技术标准在落地的过程中,都需要完成属地化的转换。而一线工程人就是属地化及技术微创新的主要承担者。很多房企都制定了一线创新激励制度。比如世茂,工程技术或管理方式在本项目试验可行之后,可以上报区域和集团,由集团进行检验认定,而后在本地或全国推广。一经认定,个人都将获得相应的奖励。

也就是说,工程人想脱颖而出,不仅要想着怎么把活干完,还得考虑如何做得更出色。在工作中做“有心人”,多观察多思考多创新。


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